Un DRH qui recrute son DG. Un patron qui a passé 25 ans sans DRH. Une entreprise où le social passe avant l'économique. Un duo DG/DRH qui ne craint pas de se dire ses quatre vérités.
Non, ce n'est pas le casting d'une nouvelle série Netflix sur les ressources humaines. C'est celui des quatre divans de la Soirée de la Peur 2026 !
Le 3 novembre, au Stéréolux de Nantes, on a invité quatre binômes DG/DRH à venir parler de leur relation. De confiance, de désaccords, de transformation, de management. Et bien sûr, de leurs peurs.
L'idée ? Aller voir ce qui se passe vraiment dans les coulisses de la relation entre un dirigeant et son DRH.
" Entre le DRH business partner dont tout le monde parle et celui qui ose réellement challenger son patron, il y a parfois un monde. "
Retour sur quatre histoires qui nous ont donné matière à réfléchir et qui pourraient bien bousculer quelques-unes de nos convictions RH.
Liébot : faut-il être d'accord avec son patron pour être un bon DRH ?
Un groupe industriel familial de 4 500 collaborateurs, un dirigeant et une DRH de filiale qui ont travaillé ensemble pendant cinq ans au sein d'une filiale. Sur le papier, un duo bien rodé.
Mais qu'est-ce qui fait qu'une relation DG/DRH fonctionne vraiment ?
La confiance, évidemment, on l'entend partout. Sauf que la confiance, ce n'est pas seulement bien s'entendre autour d'un café.
" Un DRH qui dit toujours oui, c'est rassurant. Mais est-ce vraiment utile ? "
Chez Liébot, la relation repose sur une complémentarité assumée. Deux personnalités, deux façons d'aborder les sujets, mais une volonté commune de faire avancer l'entreprise.
Et surtout, une liberté de parole.
Audrey peut exprimer ses désaccords, défendre ses convictions, questionner une décision. Patrice peut écouter, arbitrer et parfois revenir sur sa position.
Dit comme ça, cela paraît évident.
Pourtant, combien de DRH osent réellement contredire leur DG ? Et combien de dirigeants acceptent d'être challengés sur leurs propres décisions ?
Il y a une différence entre avoir une place au comité de direction et avoir une voix qui compte.
C'est tout l'enjeu du fameux « business partner ». Un terme que l'on utilise tellement qu'on finit parfois par oublier ce qu'il signifie. Être partenaire, ce n'est pas seulement accompagner les décisions prises par les autres, c'est participer à leur construction.
La RH à la table des décisions, pas seulement à celle de leur exécution
La relation entre Patrice et Audrey pose aussi une autre question : à quel moment la fonction RH intervient-elle dans la stratégie ?
Avant, pour contribuer aux choix ? Ou après, pour gérer leurs conséquences humaines ?
Le sujet est loin d'être anodin.
Une réorganisation, une transformation, une évolution du modèle managérial : toutes ces décisions ont des implications humaines et lorsqu'on attend que la stratégie soit bouclée pour consulter les RH, il est parfois un peu tard pour se demander comment embarquer les équipes.
" Le rôle du DRH ne devrait pas se limiter à rendre les décisions acceptables. Il devrait aussi contribuer à les rendre pertinentes. "
Amarris : 25 ans sans DRH
Voilà une histoire qui devrait faire bondir quelques DRH.
Pendant 25 ans, Claude Robin a développé le Groupe Amarris jusqu'à près de 900 collaborateurs, sans DRH.
Oui, vous avez bien lu. Pas de DRH pendant un quart de siècle, et visiblement, l'entreprise ne s'est pas arrêtée de fonctionner.
Alors forcément, on avait envie de comprendre.
Mais qu'est-ce que les dirigeants reprochent vraiment aux RH ?
La réponse tient en partie à une crainte : celle de voir la fonction RH devenir une machine à fabriquer des règles, des procédures et des interdictions.
Vous connaissez la chanson.
- Un collaborateur abuse du télétravail ? On rédige une nouvelle politique pour tout le monde.
- Un manager prend une mauvaise décision ? On ajoute une étape de validation.
- Une situation individuelle dérape ? On crée une procédure pour éviter qu'elle ne se reproduise.
Et petit à petit, une organisation qui fonctionnait sur la confiance peut se retrouver noyée sous les règles.
Chez Amarris, la philosophie est différente :
" On ne construit pas des règles pour les 3 % qui posent problème au détriment des 97 % qui jouent le jeu. "
La formule est provocatrice mais elle pose une vraie question.
À force de vouloir sécuriser toutes les situations, ne finit-on pas par compliquer la vie de ceux qui n'ont rien demandé ?
Sans DRH ne veut pas dire sans RH
Attention, ne tirons pas de conclusions trop rapides.
Pendant toutes ces années, les sujets RH étaient bien présents chez Amarris. Les managers disposent d'une forte autonomie. L'entreprise s'appuyait aussi sur des compétences en paie, en droit social, en recrutement et en formation.
La RH existait donc. Elle était simplement organisée autrement.
Mais à mesure que l'entreprise grandit, les besoins évoluent, les sujets se complexifient, les risques augmentent et la nécessité de coordonner les pratiques devient plus forte.
Amarris a donc fini par recruter une DRH. De quoi faire sourire ceux qui attendaient cette décision depuis 25 ans.
Mais le véritable enjeu est ailleurs.
Et si la question n'était pas d'avoir un DRH, mais de savoir à quoi il sert ?
On pourrait facilement transformer cette histoire en plaidoyer pour la fonction RH. Expliquer qu'une entreprise de cette taille a forcément besoin d'un DRH, que la professionnalisation est indispensable et que tout finit par rentrer dans l'ordre.
Ce serait un peu trop simple.
Car Amarris nous invite surtout à regarder notre métier avec un peu de recul.
- Qu'apportons-nous réellement aux managers ?
- Les aidons-nous à décider ou décidons-nous à leur place ?
- Nos processus facilitent-ils le travail ou ajoutent-ils de la complexité ?
Et surtout, sommes-nous capables de démontrer notre valeur autrement que par le nombre de politiques, de procédures et de dispositifs déployés ?
Newclip Technics : quand le DRH recrute son DG !
Habituellement, c'est le dirigeant qui recrute son DRH.
Chez Newclip Technics, on a décidé de faire les choses dans l'autre sens.
Marc Barbin a recruté Benjamin Rouxel, son ancien collègue chez Longchamp, pour prendre la direction de l'entreprise.
Un DRH qui recrute son futur patron. Il fallait oser !
Mais derrière cette histoire peu commune se cache une question particulièrement intéressante : qu'est-ce qui fait la force d'un binôme lorsqu'il doit transformer une entreprise ?
Ils se connaissaient déjà et ça change beaucoup de choses.
Chez Longchamp, Marc et Benjamin avaient déjà travaillé ensemble sur des enjeux de transformation. Ils connaissaient leurs façons de fonctionner, leurs compétences et leurs réactions face aux difficultés.
Autrement dit, ils avaient déjà traversé quelques batailles ensemble.
Et lorsqu'il a fallu engager une nouvelle transformation chez Newclip Technics, Marc a choisi de s'appuyer sur cette relation de confiance.
Deux transformations réussies, et la troisième les yeux fermés ?
C'est là que l'histoire devient intéressante.
Si la confiance constitue un formidable accélérateur, elle peut aussi devenir un piège.
Deux personnes qui se connaissent très bien peuvent finir par partager les mêmes réflexes, les mêmes convictions et parfois les mêmes angles morts.
On se comprend à demi-mot. On décide plus vite. On sait déjà ce que l'autre va penser.
Pratique, non ?
Sauf que lorsqu'on transforme une organisation, aller vite n'est pas toujours synonyme d'aller dans la bonne direction.
Et lorsque le DG et le DRH sont particulièrement alignés, qui joue le rôle du contradicteur ?
- Qui ose leur dire qu'ils se trompent ?
- Qui vient questionner une décision sur laquelle ils sont déjà parfaitement d'accord ?
La question est d'autant plus importante que la réussite d'une transformation passée ne garantit pas celle de la suivante. Les équipes changent, les contextes évoluent et les recettes d'hier ne fonctionnent pas nécessairement demain.
La confiance, oui. Les œillères, non.
C'est probablement l'un des enseignements les plus intéressants de cette histoire.
La solidité d'un duo DG/DRH ne doit pas se transformer en fonctionnement à deux, déconnecté du reste de l'organisation.
" Plus le binôme est soudé, plus il doit veiller à préserver la contradiction, l'écoute et la diversité des points de vue. "
Saprena : et si on arrêtait d'opposer le social à la performance ?
Pour notre dernier divan, direction une entreprise qui ne fait pas tout à fait les choses comme les autres.
Saprena, c'est une coopérative, une entreprise adaptée de 500 salariés, dont environ 70 % en situation de handicap. C'est aussi un fournisseur industriel de rang 1, certifié dans l'aéronautique.
Autrement dit, une entreprise avec une mission sociale forte, mais aussi des clients, des exigences de qualité et des impératifs économiques.
Et chez Saprena, on assume une conviction : le social passe avant l'économique.
De quoi faire lever quelques sourcils dans un comité de direction traditionnel.
Des ressources humaines ? Non, des richesses humaines.
Premier détail qui n'en est pas vraiment un : chez Saprena, Estelle est directrice des richesses humaines.
Alors, simple opération de communication ou véritable philosophie managériale ? La question mérite d'être posée.
Derrière ce changement de vocabulaire, il y a une façon différente de considérer les collaborateurs, mais attention, il ne s'agit pas de transformer l'entreprise en association de bonnes intentions.
Saprena évolue dans un environnement industriel exigeant. Les clients attendent de la qualité, de la fiabilité et des engagements tenus. Et les collaborateurs, qu'ils soient ou non en situation de handicap, participent à cette exigence.
Prendre soin des personnes, est-ce vraiment perdre du temps ?
Avec 70 % de salariés en situation de handicap, la question de l'attention portée aux personnes prend une dimension particulière.
Les managers doivent être attentifs aux besoins individuels, adapter certaines situations et savoir repérer les signaux faibles.
Mais au fond, n'est-ce pas ce que l'on devrait attendre de tout manager ?
Car chaque collaborateur a ses particularités, ses contraintes, ses motivations et ses difficultés.
Et pourtant, combien de fois entend-on qu'un manager n'a pas le temps ? Pas le temps d'écouter. Pas le temps d'accompagner. Pas le temps de comprendre pourquoi un collaborateur décroche.
En revanche, on trouve généralement du temps lorsqu'il faut gérer un conflit, remplacer un salarié qui démissionne ou réparer une situation devenue ingérable.
Le social contre l'économique : un faux combat ?
C'est probablement la question la plus importante soulevée par Saprena.
Nous avons pris l'habitude d'opposer les deux dimensions. D'un côté, la performance économique, la productivité et les résultats. De l'autre, les conditions de travail, l'accompagnement et l'attention aux personnes.
Comme si l'on devait nécessairement choisir son camp.
Le modèle de Saprena nous invite à dépasser cette opposition. L'exigence sociale n'empêche pas l'exigence économique. Elle oblige à penser autrement l'organisation du travail, le management et la performance.
Cela ne fait pas disparaître les tensions économiques. Mais cela change la façon de les aborder.
Et cela interroge une conviction encore bien ancrée dans certaines entreprises : lorsque la situation se tend, le social serait forcément la première variable d'ajustement.
Quatre duos, quatre histoires et quelques certitudes RH qui prennent un coup
Difficile de trouver quatre histoires plus différentes.
Et pourtant, elles nous ramènent toutes à une même question : qu'est-ce qui fait réellement la valeur de la relation entre un dirigeant et son DRH ?
Pas simplement la proximité. Pas le nombre de réunions communes. Pas même la présence des RH au comité de direction.
Ce qui compte, c'est ce que cette relation permet de faire :
- Oser se dire les choses.
- Prendre des décisions difficiles.
- Faire confiance sans renoncer à l'exigence.
- Transformer sans perdre de vue les personnes.
- Et parfois, accepter de remettre en question ce que l'on croyait évident.
Ces quatre divans nous rappellent aussi qu'il n'existe pas une seule bonne façon de faire des RH.
Certaines entreprises privilégient l'autonomie, d'autres la structuration. Certaines construisent leur performance autour d'une mission sociale, d'autres s'appuient sur un binôme particulièrement soudé pour engager leur transformation.
Le sujet n'est pas de désigner un modèle gagnant. C'est de comprendre ce qui fonctionne, pourquoi cela fonctionne et dans quelles conditions cela pourrait fonctionner ailleurs.
Et surtout, d'accepter que nos propres pratiques méritent parfois d'être interrogées.
Le mot de la fin : un bon duo DG/DRH, c'est peut-être d'abord un duo qui ose
On parle beaucoup du courage des dirigeants. Un peu moins de celui des DRH.
Pourtant, il en faut pour dire à son patron qu'il se trompe, pour défendre une décision impopulaire, pour faire confiance plutôt que multiplier les règles, pour engager une transformation dont on ne connaît pas encore l'issue ou pour rappeler que la performance ne se construit pas au détriment des personnes.
Et il en faut tout autant, côté dirigeant, pour accepter d'être challengé, partager les responsabilités et laisser une véritable place à la fonction RH.
Un grand merci à Patrice, Audrey, Claude, Cédric, Benjamin, Marc, Alexandra et Estelle d'avoir accepté de passer sur notre divan. Merci pour leur sincérité, leurs convictions et leur capacité à questionner quelques idées reçues sur le management et les ressources humaines.
