Succession et transition : le recrutement qu'on prépare toujours trop tard
Vous savez que vous devriez y penser. Vous le savez depuis un moment. Mais il y a toujours quelque chose de plus urgent, de plus concret, de plus immédiat. Et puis votre dirigeant actuel est là, il va bien, il n'y a pas le feu.
Jusqu'au jour où il y a le feu.
La succession d'un dirigeant est l'un des sujets les plus stratégiques pour une entreprise, et l'un des moins anticipés. En PME comme en ETI, la question arrive souvent trop tard, dans un contexte de pression qui réduit les options et augmente les risques.
Pourquoi on attend toujours
Il y a plusieurs raisons, toutes compréhensibles, aucune vraiment bonne.
La première, c'est le tabou. Parler de la succession d'un dirigeant encore en poste, c'est implicitement parler de son départ. Dans beaucoup d'entreprises, surtout familiales ou fondées par un entrepreneur, ce sujet touche à quelque chose de personnel, parfois de douloureux. On l'évite.
La deuxième, c'est l'illusion de temps. Tant que rien n'est imminent, la succession paraît abstraite. On se dit qu'on s'en occupera quand ce sera nécessaire. Sauf que "quand ce sera nécessaire", c'est souvent quand ce sera urgent. Et l'urgence et la stratégie font rarement bon ménage.
La troisième, c'est la complexité. Identifier un successeur, c'est prendre position. C'est créer des attentes, parfois des jalousies, certainement des questions. C'est une décision lourde, et beaucoup préfèrent la reporter plutôt que d'en assumer les conséquences avant l'heure.
Selon une étude Bpifrance, un dirigeant de PME et ETI familiale sur quatre a plus de 60 ans. Dans la décennie à venir, plus d'une PME et ETI sur deux se trouvera en situation de transmission. Pourtant, 47% des chefs d'entreprises familiales de 60-69 ans n'ont toujours pas formalisé de plan de succession.
Ce qui se passe quand on n'anticipe pas
Un départ non anticipé place l'entreprise dans une position de faiblesse. Elle doit recruter vite, dans la discrétion la plus difficile à tenir, avec des équipes qui s'interrogent, des clients qui observent et des partenaires qui attendent de voir.
Dans ce contexte, les erreurs de casting sont plus fréquentes. On recrute le profil disponible plutôt que le profil idéal. On brûle les étapes de l'évaluation faute de temps. On fait des concessions qu'on n'aurait pas faites avec six mois devant soi.
Et quand ça ne fonctionne pas, le coût, financier, humain et stratégique, est considérable. Une transition dirigeante ratée peut déstabiliser une organisation pour des années.
Les déclencheurs qu'on sous-estime
La succession ne concerne pas uniquement les départs à la retraite. Il y a d'autres situations qui appellent une réflexion sur la continuité dirigeante, et qui arrivent souvent sans prévenir.
Un problème de santé soudain. Un départ volontaire accéléré par une opportunité externe. Une rupture entre le dirigeant et les actionnaires. Une acquisition qui impose un changement de gouvernance. Une transformation stratégique qui appelle un profil différent à la tête de l'entreprise.
Aucun de ces scénarios n'est improbable. Tous justifient d'avoir réfléchi en amont à qui pourrait prendre le relais, dans quelles conditions et avec quel accompagnement.
Ce qu'un plan de succession devrait contenir
Un plan de succession n'est pas un document figé qu'on sort du tiroir en cas d'urgence. C'est un processus vivant, régulièrement mis à jour, qui répond à quelques questions fondamentales.
Qui sont les successeurs potentiels, internes ou externes ? Quelles sont leurs forces, leurs zones de développement, leurs conditions de réussite ? Quel est leur niveau de maturité pour le poste aujourd'hui, dans deux ans, dans cinq ans ?
Quelles compétences clés doit porter le prochain dirigeant, compte tenu des enjeux stratégiques à venir ? Ce profil existe-t-il en interne ou faut-il aller le chercher ailleurs ?
Quel accompagnement prévoir pour la transition ? Une passation progressive est-elle possible ? Faut-il prévoir un intérim, un coaching de prise de poste, un accompagnement des équipes ?
Ces questions méritent d'être posées à froid, avec méthode, pas dans l'urgence d'un départ imminent.
La transition : un moment critique souvent bâclé
Même quand la succession est bien préparée, la transition elle-même concentre des risques importants.
Le dirigeant entrant doit prendre ses marques, comprendre la culture, gagner la confiance des équipes, des clients, des partenaires, tout en prenant des décisions stratégiques dès les premiers mois. C'est une période d'exposition maximale, avec peu de filets.
La transition est d'autant plus délicate quand elle se fait après un dirigeant historique, fondateur ou longtemps en poste. Les comparaisons sont inévitables. Les résistances au changement aussi. Accompagner cette période, pour le dirigeant entrant comme pour les équipes, n'est pas un luxe. C'est une condition de réussite.
40% des dirigeants échouent dans leurs 100 premiers jours (chiffres issu d’une étude de la Harvard Business Review), un phénomène lié à des attentes mal cadrées, des équipes peu préparées et une pression de résultats qui laisse peu d'espace aux clarifications stratégiques avec le board.
Le rôle du cabinet dans une succession réussie
Un cabinet spécialisé en recrutement executive n'intervient pas seulement pour trouver le profil. Il intervient en amont, pour aider à clarifier le profil recherché, à évaluer les candidats internes, à structurer le process de transition. Et en aval, pour accompagner la prise de poste et sécuriser les premiers mois.
C'est un accompagnement global, pas une simple mise en relation. Et c'est précisément là que la valeur ajoutée est la plus forte, quand on a le temps de bien faire les choses, avant que l'urgence impose ses propres règles.
Vous dirigez une PME ou une ETI et la question de la succession commence à se poser, même de loin ? C'est exactement le bon moment pour en parler. L'étincelle RH vous accompagne sur ce sujet avec la discrétion et la méthode qu'il mérite.
