Un manager sur cinq est lui-même en difficulté psychologique, selon la grande enquête BCG, Moka.Care et GHU Paris psychiatrie & neurosciences publiée en mars 2026. Autrement dit : la personne à qui on demande de repérer le mal-être de son équipe est, une fois sur cinq, elle-même en train de couler. C'est un sujet qui revient souvent dans nos missions en entreprise, et c'est aussi la peur qu'un DRH a partagée sans détour dans notre podcast Bande de Flippés : ne pas être capable de détecter le mal-être de ses collaborateurs. Si des professionnels aussi expérimentés l'admettent, on peut arrêter de faire semblant que le sujet est réglé dans nos organisations.
Pourquoi cette peur touche autant de RH et de managers
Ce n'est pas une angoisse de débutant. C'est une inquiétude qui grandit avec l'expérience, à mesure qu'on prend la mesure de l'angle mort.
Le télétravail a changé la donne. Quand une partie de l'équipe travaille à distance plusieurs jours par semaine, les signaux qu'on captait autrefois dans un couloir ou à la machine à café, un silence, un regard fuyant, une posture fermée, deviennent invisibles derrière un écran. On ne voit plus une personne fatiguée, on voit une caméra éteinte ou un statut Slack "absent". La distance ne crée pas le mal-être, mais elle rend sa détection beaucoup plus difficile.
Et le sujet est loin d'être anecdotique. Selon la même étude BCG, 41 % des salariés déclarent avoir déjà travaillé moins efficacement en raison de leur santé mentale, et 37 % ont connu un arrêt de travail lié à ces problématiques. Le mal-être non détecté n'est pas seulement un drame humain, c'est une ligne de coût que peu d'entreprises ont intégrée à leur budget prévisionnel.
Le mal-être ne se déclare pas, il se cache
Voilà le nœud du problème, et c'est aussi ce qui rend la peur légitime : personne n'exprime ses difficultés de la même façon. Certains se replient. D'autres, au contraire, en font des tonnes pour masquer qu'ils vacillent. Le collaborateur qui ne se plaint jamais n'est pas forcément celui qui va bien. Il est parfois celui qui a arrêté d'espérer que les choses changent.
Le problème, c'est que la plupart des managers n'ont jamais été formés à repérer ces signaux faibles. On les recrute ou on les promeut sur leur expertise métier, rarement sur leur capacité à sentir qu'un collaborateur va mal avant que ça n'explose. Résultat : on demande à des gens compétents en gestion de projet de faire un travail de vigilance psychologique sans leur en donner les clés.
Ce mécanisme ressemble d'ailleurs beaucoup à ce qu'on observe dans les signaux qui précèdent un départ : désinvestissement progressif, silence qui s'installe, réunions où l'on est présent sans y être vraiment. Mal-être et intention de départ ne sont pas la même chose, mais ils partagent souvent le silence.
Les outils qui existent (et ceux qu'on néglige encore)
Plusieurs dispositifs ont fait leurs preuves dans les entreprises qui prennent le sujet au sérieux.
Des enquêtes courtes et régulières, plutôt qu'un bilan annuel. Un questionnaire hebdomadaire ou mensuel, court, analysé rapidement, permet de créer un thermomètre continu là où l'entretien annuel arrive toujours trop tard pour être utile.
Une cellule d'écoute psychologique externe. Le salarié qui n'ose pas se confier à son manager a parfois besoin d'un tiers neutre. Ce n'est pas un gadget RH, c'est souvent la seule porte que certains collaborateurs franchissent.
Une cellule de médiation interne. Pour désamorcer les tensions d'équipe avant qu'elles ne se transforment en arrêts maladie ou en départs.
Des points réguliers, pas uniquement l'entretien annuel. Des bilans intermédiaires courts, centrés sur la charge de travail et le ressenti, pas seulement sur les objectifs à atteindre.
Une formation managériale à l'écoute active. Détecter un signal faible, ça s'apprend. Ce n'est pas un talent inné réservé à quelques managers naturellement empathiques.
À l'étincelle RH on le voit régulièrement en mission : les entreprises qui investissent dans la formation de leurs managers sur ces sujets réduisent nettement le nombre de situations qui dégénèrent en arrêt long ou en départ précipité. La détection précoce coûte une formation. La détection tardive coûte un recrutement, un onboarding et parfois un contentieux.
La bienveillance, oui, mais pas la complaisance
Le mot "bienveillance" est devenu un peu fourre-tout, presque vidé de son sens à force d'être collé sur toutes les chartes d'entreprise et tous les posts LinkedIn "inspirants". D’ailleurs, on aborde le sujet du sens des mots en entreprise dans cet épisode de Bande de Flippés. Une définition plus solide, et surtout plus opérationnelle, consiste à considérer que chaque collaborateur contribue au résultat collectif, du technicien au comité de direction, et à entretenir une relation d'égal à égal plutôt qu'un rapport dominant-dominé.
Ce n'est pas du babillage participatif. C'est une condition concrète pour que la parole se libère avant que le mal-être ne devienne un sujet médical. Un manager qui écoute activement sans juger crée un climat où le collaborateur ose dire "je ne m'en sors pas" avant d'en arriver à démissionner ou de s'effondrer en silence.
Ce qu'un manager peut faire dès aujourd'hui
Pas besoin d'attendre un plan d'action à l'échelle de l'entreprise pour commencer à agir à son niveau.
Écouter d'abord, sans balayer la difficulté d'un revers de main. Ensuite seulement, construire un plan d'action avec le collaborateur concerné : ajustement de charge, accompagnement, orientation vers un dispositif adapté. Et surtout, ne pas attendre que la situation explose pour agir. Quand un collaborateur exprime le souhait de partir, c'est souvent déjà trop tard pour le retenir, et parfois même trop tard pour comprendre ce qui s'est réellement passé.
Un dernier point, un peu à contre-courant du discours ambiant sur la QVCT : la responsabilité de détecter le mal-être n'incombe pas qu'aux RH. Un service RH éloigné du terrain ne verra jamais ce qu'un manager de proximité peut observer chaque jour. Le rôle des RH, c'est de coordonner, d'outiller, de former, pas de se substituer à l'encadrement. Confondre les deux, c'est le meilleur moyen de continuer à laisser filer des signaux faibles pendant que tout le monde attend que "les RH s'en occupent".
Ce sujet vous parle, ou vous fait un peu flipper vous aussi ?
