Culture d’entreprise : définition

En novembre dernier, nous organisions notre 3ème Campus Collaboratif sur le thème de la culture d’entreprise. Si, à la suite de l’évènement, nous avions transmis quelques ressources pour poursuivre la réflexion de votre côté, nous souhaitions mettre à disposition le travail de préparation de Carole, qui avait animé la table ronde.


Cultiver la terre et l’esprit

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Cultiver vient du latin cultura:

  1. Sens propre | Cultiver la terre : le soin que l’on donne à la terre
  2. Sens figuré | Cultiver l’esprit : l’ensemble des connaissances acquises par un individu

D’après le Larousse :

Ensemble des phénomènes matériels et idéologiques qui caractérisent un groupe ethnique ou une nation, une civilisation, par opposition à un autre groupe ou à une autre nation : la culture occidentale.

La culture est identifiée par des marqueurs : mythes et héros, symboles, normes, rites, etc. Mais aussi par la production de comportements : proximité physique, politesse, etc.

Dans Cultures et Organisations: nos programmations mentales, Geert HOFSTEDE, Gert Jan HOFSTEDE et Michael MINKOV définissent la culture ainsi:

La culture rassemble les règles non écrites du jeu social, c’est la programmation collective de l’esprit qui différencie les membres d’un groupe des membres d’un autre groupe.

La référence à la programmation mentale est intéressante: elle souligne l’existence de schémas mentaux dont l’acquisition est essentielle pour produire des comportements cohérents.

Dans le cas d’une culture nationale, et dans une majorité de cas, l’acquisition va se faire progressivement par imprégnation de son environnement, par mimétisme avec ses proches, etc. L’acquisition est donc relativement naturelle pour le bébé né dans un pays dans lequel il va passer son enfance.

Mais le parallèle avec la culture organisationnelle s’arrête là.

Les spécificités de la culture d’entreprise

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Certes, on retrouve le même enjeu de programmation mentale pour générer des comportements cohérents avec la culture d’entreprise. Mais les données sont différentes dans le sens où:

  • les membres d’une organisation n’y sont pas nés;
  • ils ont exercé des choix avant d’y entrer;
  • ils y participent (théoriquement) juste pendant le temps de travail;
  • ils peuvent en sortir.

Il est donc impossible d’étudier les phénomènes culturels de l’entreprise comme on étudierait la culture d’un pays ou d’une région.

Bien entendu, les grilles de lecture de l’anthropologie ou de l’ethnologie (ne parle-t-on pas de tribus ?) peuvent en être une mais elle ne seront que partielles. A contrario, d’autres disciplines peuvent amener un regard complémentaire. Comme en témoigne d’ailleurs l’utilisation de vocabulaire qui peut faire référence à d’autres approches:

  • la programmation mentale fait l’analogie avec l’informatique
  • l’ADN, analogie avec la biologie
  • l’esprit d’équipe ou les règles du jeu sont des analogies sportives
  • etc.

Beaucoup d’auteurs se sont donc penchés sur la question sans qu’il n’y ait aujourd’hui de consensus pour parler de culture d’entreprise.

S’interroger sur la transmission de la culture d’entreprise

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Parmi les questions qui font débat, on retrouve même des questions quasi-philosophiques comme: la culture est-elle le préalable (=ADN) ou le produit d’une organisation, c’est-à-dire ce qu’une organisation a? Ou bien est-ce la somme des interactions, c’est-à-dire ce qu’une organisation est ?

Nous n’avons pas l’ambition, ni la prétention de répondre à cette question. Pas même de nous demander ce qui fait une bonne ou une mauvaise culture, ce qui nécessiterait de rentrer dans un débat moral.

En revanche, nous pouvons explorer ce qui rend possible la transmission de la culture, et son acquisition. En effet, c’est une chose d’être capable d’expliciter la culture d’une entreprise, de la rendre lisible. Mais c’est une autre chose de favoriser l’imprégnation suffisante qui permettra:

  • de développer le sentiment d’appartenance;
  • que les comportements soient spontanément cohérents avec la culture.

En d’autres termes, la question est de savoir comment on peut favoriser la programmation mentale collective. Le plus souvent, la première étape consiste à déprogrammer d’anciens schémas mentaux acquis dans d’autres environnements. En effet, chaque collaborateur arrive avec son histoire, une personnalité, une appartenance à une culture nationale, régionale, à une génération, à un genre, à une profession ou à un ordre même. Il a aussi pu évoluer dans d’autres organisations. Bien entendu, il n’est pas question de lavage de cerveau. D’ailleurs, il est reconnu que ces valeurs fondamentales sont difficilement modifiables. Des changements sont envisageables, mais davantage sur un niveau superficiel, sur l’ajustement des pratiques.


En conclusion : il faut créer des conditions qui permettront de créer une certaine forme de perméabilité et l’acquisition de réflexes. En se basant entre autres sur The Culture Code de Daniel Coyle, plusieurs leviers sont à envisager pour créer ces conditions:

  1. créer un environnement secure;
  2. assumer sa vulnérabilité;
  3. partager une cause;
  4. instaurer des rituels.

Nous vous proposons donc d’explorer ces quatre leviers permettant la mise en place d’une culture d’entreprise dans le prochain article.

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