Dans l’article précédent, nous avons défini la culture, précisé la culture d’entreprise et interrogé la transmission de celle-ci. Aujourd’hui, nous explorons les 4 leviers permettant de créer les conditions favorables à la transmission d’une culture d’entreprise: créer un environnement secure; assumer sa vulnérabilité; partager une cause; instaurer des rituels.
Créer un environnement secure
L’obsession de notre cerveau pour le danger nous a fait traverser des siècles de sélection naturelle. Notre cerveau est à l’affut des signaux qui lui feront dire que l’environnement est sûr; ces signaux ne se traduisent pas par le langage.
N’importe quel idiot peut brûler une grange mais il faut un bon charpentier pour en construire une.
Pour que l’énergie dédiée à la vigilance puisse se dédier à autre chose, il faut répondre à la question :
Suis-je en sécurité ?
Pendant la table ronde de notre 3ème Campus Collaboratif, Philippe Delwarde (Président de Quaternaire) et Émeline Pley-Thomas (RRH de CETIH) ont identifié plusieurs signaux en entreprise pour répondre à cette question du cerveau:
- Générer des rencontres, de la proximité physique pour se découvrir les uns et les autres
- laisser de la place pour les temps informels
- Autoriser, voire encourager les relations transverses sans passer nécessairement par le leader
- Autoriser, voire encourager la perméabilité des échanges avec l’environnement extérieur
- Rendre réel le droit à l’erreur, tolérer une certaine liberté de parole
- Reconnaitre les collaborateurs comme étant traversés par des problématiques dépassant le contexte pro
Attention cependant à ne pas confondre sentiment de sécurité et confort car, au contraire, c’est le socle d’une culture qui permet de prendre des risques ou d’innover.
On pourrait presque faire le parallèle avec le développement affectif de l’enfant à qui il faut un environnement suffisamment bienveillant et le sentiment que l’amour est inconditionnel pour apprendre et faire des expériences.
On peut considérer que cette première étape est un vecteur de connexion et l’étape suivante doit servir à déclencher la coopération.
Assumer sa vulnérabilité
L’idée ici est qu’assumer sa vulnérabilité envoie le message que ‘je’ ou l’organisation pourrait avoir besoin d’aide, donc légitime la présence de l’autre. C’est le ciment de la conscience de l’interdépendance des individus, donc du faire ensemble.
«Les gens ont tendance à envisager la vulnérabilité de manière sentimentale alors que ce n’est pas le sujet. Il s’agit d’envoyer un signal vraiment clair sur le fait que vous avez des faiblesses et que vous pourriez bénéficier d’une aide. Si ce comportement devient un modèle pour les autres, vous pouvez mettre de côté vos insécurités respectives et commencer à vous faire confiance et vous entraider. En revanche, si vous n’avez jamais ce moment de vulnérabilité, les gens essaieront de camoufler leurs faiblesses et vos insécurités se manifesteront dans chaque micro-tâche.» — Daniel Coyle
Pour aller plus loin: le leader lui-même doit assumer sa vulnérabilité.
Pour Philippe et Émeline, au sein de leurs entreprises respectives, cette vulnérabilité assumée peut passer par différentes approches:
- le choix du vocabulaire – « être le moins incohérent possible »
- savoir demander de l’aide
- créer des moments de réflexion critique sur les projets en cours ou passés (c’est d’ailleurs à ça que l’on reconnait que sécurité n’est pas égal à confort)
- acte de ‘disparition volontaire’ des leaders
- Ne pas recruter que des compétences mais des personnalités compatibles / ne pas recruter que des sachants
Pour celles et ceux qui seraient encore un peu frileux, il faut garder en tête que les effets concernent finalement moins l’émetteur que le destinataire. Ce qu’on appelle la boucle de vulnérabilité :
- A envoie un signal de vulnérabilité
- B détecte le signal
- B répond en envoyant un signal de vulnérabilité
- A détecte le signal
- Une norme est établie, proximité et confiance augmentent
En travaillant sur ces deux premiers leviers (environnement secure et vulnérabilité assumée), les connexions sont établies et la dynamique de coopération est lancée. Mais il est important d’orienter l’énergie ainsi engagée.
Partager une cause
Plus qu’un but ou un objectif, l’idée est ici de partager une raison d’être, un enjeu qui dépasse potentiellement le produit créé ou le service rendu. Il s’agit de répondre à la question:
Pour quoi travaillons nous ? Quel est le sens de notre activité ?
Raconter l’histoire et les mythes permet de savoir d’où on est parti, Les raisons de certains arbitrages qui font que l’organisation fonctionne d’une certaine manière.
Selon Émeline Pley-Thomas, RRH de CETIH:
Définir les valeurs est important. Mais Il est essentiel d’y faire référence en toute occasion et de les connecter à des comportements concrets.
Pour Émeline comme pour Philippe Delwarde, le travail sur le langage et les signes visibles est également importants. Que ce soit:
- Identifier des marqueurs et les utiliser – vocabulaire spécifique, attitudes, etc.
- détricoter un vocabulaire lié au conseil à l’anglo-saxonne pour implémenter des termes plus concrets et accessibles pour le client
- Afficher des produits de l’organisation et de sa culture elle-même (à la manière de la vitrine d’une équipe de sport)
- partager l’actualité de l’entreprise ou des évènements informels
En travaillant ces trois leviers (environnement, vulnérabilité et cause), il y a des chances pour que la perméabilité évoquée en introduction soit possible et que la programmation mentale soit effective. Mais cela ne peut pas être l’objet d’un travail ponctuel (en intégration ou en ‘opération communication’ pour toute l’entreprise).
Si l’on revient au sens premier de la culture et à l’idée de cultiver la terre, on identifie assez naturellement l’enjeu principal: être régulier.
Instaurer des rituels
Il y a deux types de rituels:
- les rituels associés aux réunions de travail, à la diffusion de l’information, aux pratiques managériales;
- les temps plus dédiés aux festivités qui cultivent l’esprit de proximité et permettent de rappeler l’histoire (ou les histoires).
Ces rituels permettent d’apporter un soin récurrent pour que les ‘graines’ puissent grandir, s’épanouir et essaimer ensuite.
Nous espérons que ces réflexions ont pu apporter un éclairage sur la transmission de la culture d’entreprise et surtout, qu’elles ont éveillé votre curiosité quant à la possibilité d’appréhender le prisme culturel à travers plusieurs registres.
En guise de conclusion, suggérons de revenir à l’idée de cultiver la terre et de garder en tête le bon sens paysan pour retenir les éléments qui produisent de bonnes récoltes.
Cependant, au-delà de ce modèle traditionnel qui rend indispensable la présence du paysan pour la survie de ses cultures, il serait intéressant d’explorer des approches alternatives comme il existe une approche en permaculture qui vise à construire des écosystèmes autonomes et résilients qui nécessitent un gros investissement au départ mais se montrent ensuite plus autonomes face au monde extérieur. Alors, à quand des recherches en permaculture des organisations ?
