J'ai peur de ne pas réussir à protéger la culture d'Alan

Bande de Flippés, c’est notre podcast en partenariat avec Le Lab RH.

Dans cet épisode : Paul Sauveplane nous partage sa peur de ne pas réussir à protéger la culture d’Alan.

Vous pouvez l’écouter, ou simplement lire la transcription ci-dessous.

Bouh !

Paul Sauveplane [00:00:00] J’ai peur de ne pas réussir à protéger la culture d’Alan.

Intro/Outro [00:00:09] Bienvenue dans Bande de Flippés, le podcast qui explore les peurs des RH et des recruteurs. Que l’on ait deux ou 20 ans d’expérience dans la fonction, les doutes subsistent, inhérents à la complexité de la nature humaine. À qui en parler ? Dois je partager à ce sujet ? Où trouver les solutions ? Nous partons à la rencontre de DRH, RRH, recruteurs et recruteuses qui se confient à notre micro et ont décidé d’affronter la peur… de parler de ses peurs.

Mathilde – Le Lab RH [00:00:38] Aujourd’hui j’ai le plaisir d’accueillir Paul. Risk analyst chez BNP puis Commissaire contrôleur des assurances, pour ensuite être Inspecteur des finances. Aujourd’hui Paul est DRH chez Alan, et pourtant flippé… Bonjour Paul.

Paul Sauveplane [00:00:52] Bonjour Mathilde.

Mathilde – Le Lab RH [00:00:53] Peux-tu nous expliquer ta peur ?

Paul Sauveplane [00:00:56] Quand tu m’as contacté pour me demander un peu quelle était ma peur, je me suis posé beaucoup de questions parce que je ne suis pas particulièrement flippé en entreprise. Je pense aussi que l’expérience d’Alan m’a beaucoup appris que, en groupe, on pouvait finalement faire pas mal de choses dont on nous avait dit que c’est impossible à la base. Dans la vraie vie j’ai une autre peur qui est un petit terme technique qui s’appelle la musophobie, je suis un flippé des rats et des souris, mais ça va être beaucoup moins utile avec tout ça ! Je regarde les quais du métro avant de venir à la Défense dans vos bureaux *rires* Et la raison pour laquelle j’ai choisi de parler de cette peur-là, c’est que je pense que c’est plutôt mon obsession au travail en me disant qu’on a construit depuis huit ans chez Alan une culture qui est très particulière et qui est un asset très fort chez nous. Je considère que c’est une de mes missions principales de m’assurer que l’organisation continue à être fidèle à ces principes-là, et en même temps je pense que c’est probablement le domaine dans lequel j’ai le moins de prise concrète parce qu’il me faut du temps pour voir qu’une culture évolue, parce que je n’ai pas de test quotidien qui permet de voir concrètement que la culture est toujours là, que les équipes y adhèrent, que les équipes la défendent et qu’elles en sont les ambassadrices.

Mathilde – Le Lab RH [00:02:11] Donc pour toi protéger la culture, ton rôle en tous les cas en tant que DRH pour la protéger, ça consisterait en quoi ? Ou ça consiste en quoi exactement ?

Paul Sauveplane [00:02:19] Alors protéger est un terme qui un petit peu discutable en tant que tel, parce qu’à mesure qu’on a grandi on a forcément évolué, au moins dans la manière de l’appliquer. En revanche, ça veut dire pour moi au moins trois choses :

ça veut dire s’assurer que dans toutes les décisions principales qu’on prend, notamment organisationnelles, on est fidèle et on les « crash test » en mauvais français face aux cinq piliers culturels qu’on a définis depuis le tout début en 2016.
Ça veut aussi dire être responsable de l’exemplarité, à la fois dans le fait de partager beaucoup d’exemples, beaucoup entre guillemets d’éducation, de répétition de notre travail et en même temps d’être là pour identifier les cas où on a pu avoir des déviations et les adresser publiquement, en parler et en faire des leçons. Donc ça je pense que c’est un deuxième acte qui est très fort.
Et puis le troisième acte, il est aussi sur le recrutement. Je pense qu’il y a une vraie notion chez nous, à la fois sur le recrutement et la manière dont on fait grandir les collaborateurs pour être certain qu’on explique bien cette culture-là, qu’on a des gens qui souhaitent venir s’y confronter et ensuite en deviennent de vrais ambassadeurs.

Et sur ces trois dimensions-là, les équipes RH au sens large et moi-même en premier, on est vraiment sur le siège du chauffeur.

Mathilde – Le Lab RH [00:03:33] Tu fais partie de l’aventure Alan depuis le tout début. Et du coup, est-ce qu’aujourd’hui justement cet intérêt autour de cette protection de la culture tu penses que c’est le rôle d’un DRH dans toutes les organisations ou est-ce que tu penses que le fait que tu y sois depuis le début joue ? Quel est ton rapport par rapport à cette culture à titre personnel et surtout comment tu vois le rôle du DRH par rapport à ça ?

Paul Sauveplane [00:03:58] Alors je suis parti de mon exemple personnel parce que je suis pas sûr qu’on puisse en faire effectivement, tu as raison, une généralité absolue. Je pense que venant d’un univers comme tu l’as décrit rapidement au début, qui n’était pas l’univers RH, j’avais une vraie sensibilité à ça, au sujet juridique, au sujet humain… Je suis un scientifique à la base, c’est pas ni ma formation académique, ni mes premières expériences. Ce qui m’a à la fois donné la légitimité et la possibilité de faire ce job-là, ça a été le fait d’être là depuis le tout début, d’avoir coconstruit la culture et d’en être un ambassadeur fervent chez Alan. Donc la relation de causalité elle est presque dans l’autre sens en fait, c’est ça qui m’a permis de faire des RH. En revanche je suis convaincu que si en plus je suis appuyé par des équipes qui ont le savoir-faire technique, l’art RH notamment sur toute la partie sociale, pour le coup je complète très bien et je pense que je fais, j’espère du mieux possible mon boulot de DRH en mettant un accent très fort sur la culture.

Mathilde – Le Lab RH [00:04:56] Tu as dit quelque chose tout de suite : tu as participé à construire cette culture. Est-ce que tu penses que c’est plus facile de protéger la culture quand on est totalement aligné à titre personnel en tant que DRH ?

Paul Sauveplane [00:05:09] Alors le risque pour moi il est un peu dans l’autre sens, il est d’être conservateur, il est de vivre dans un temps un peu où les tables de la loi nous sont tombées du ciel en 2016 et on a fixé dans le marbre la transparence radicale, la responsabilité distribuée et où finalement moi-même de pas m’adapter. Il y a aussi de ça dans cette crainte, dans ce qu’on évoquait au début, le fait de ne pas sentir qu’une organisation à dix n’est pas une organisation à 550. Après, c’est certain que c’est beaucoup plus facile quand tu l’as coconstruit parce que tu sais la direction que tu voulais donner. Là où j’ai eu les deux plus grands facilités, c’est à la fois d’avoir le recul sur l’histoire et donc d’être capable de raconter beaucoup. Il y a beaucoup de mythologie presque de fait, de raconter des exemples, de dire « regardez ça a marché, ça peut vous paraître bizarre cette manière de travailler à l’écrit en asynchrone, mais pourtant ça a fait ses preuves ». Ça, c’est le premier aspect. Et le deuxième aspect, il est surtout une vraie facilitation de mon côté sur le respect de la culture et où est ce qu’on veut aller, parce que non seulement mes actes puisque mes actes sont alignés avec. J’ai la chance d’avoir un leadership dont les actes au quotidien sont alignés avec ce qu’on souhaite défendre et construire. Et ça, je le mesure en discutant avec beaucoup de pairs des RH. Je pense que 50 % de mon job est fait parce que mes co-fondateurs agissent et se comportent au quotidien comme ils disent qu’on est censé le faire, tout le monde n’a pas la chance de vivre ça. Et pour le coup, je l’ai.

Mathilde – Le Lab RH [00:06:29] Et tu parlais aussi tout à l’heure de la responsabilité, le rôle de la fonction RH, au-delà du DRH aussi des équipes RH, c’est de s’assurer justement de l’alignement à tout niveau de l’organisation entre les discours et les actes. Comment avec tes équipes vous vous assurez qu’au quotidien, au-delà du comportement et du leadership, que c’est bien quelque chose qui est fait même quand « on a le dos tourné » ? Comment tu arrives à t’assurer de ça ?

Paul Sauveplane [00:06:57] C’est ça qui est dur, je pense que c’est vraiment ça qui est le plus difficile. Je dis souvent aux équipes de faire le sismographe de la boîte et donc d’être très présentes sur le terrain, de capter un maximum de signaux et surtout d’essayer de peser la plupart des décisions business qu’on peut prendre avec notre grille d’analyse et en se disant « tiens, est-ce que la manière dont ça a été pris ou la direction qu’on prend elle est alignée avec ce qu’on souhaite défendre et mettre en place ? ». Si ce n’est pas le cas, faire une sorte de carton jaune ou de call out, ou au moins nous confronter, et de déclencher cette discussion-là. Mais ce n’est pas évident. Parfois on l’attrape a posteriori, parfois on l’attrape par l’échec aussi. Par exemple e temps qu’on passe, y compris moi-même à titre personnel, à bien relire toutes les interviews qu’on appelle « exit interviews » donc les interviews de sortie des collaborateurs, toutes les reviews sur Glassdoor, etc. Il y a beaucoup de choses qui peuvent être écrites sous le coup de l’émotion, de la colère, donc j’essaie de séparer le bon grain de l’ivraie, mais il y a souvent des signaux en fait et c’est là qu’on peut le creuser. Après, on va essayer aussi de chercher des signaux un peu quantitatifs, on a une culture nous dont la transparence radicale est vraiment un élément majeur. Donc ça signifie être capable d’adresser des difficultés publiquement, ça signifie être capable de dire les choses et donc, quand on voit par exemple des revues ou des commentaires faits sur des assessments de collaborateurs qui en réalité sont très tièdes, où les gens ne disent pas les choses alors qu’on sait qu’il y a des conflits, quand on voit que les gens utilisent des taux de messages privés extrêmement élevés, c’est une chose qu’on va proactivement adresser en disant « tiens, je pense que tu peux changer ta manière de faire pour revenir un peu plus de manière transparente ».

Mathilde – Le Lab RH [00:08:29] Tu as parlé tout à l’heure de l’exemplarité au plus haut niveau et je te rejoins, je pense que c’est primordial pour justement asseoir la culture. Est-ce qu’à contrario t’as déjà été confronté au fait de devoir dire à quelqu’un d’assez haut placé ; parce que je trouve qu’il y a toujours le sujet de cette exemplarité, elle doit s’adresser à tout le monde et parfois, on le sait, il y a des gens dans l’organisation qui ont une histoire, qui ont un poids, qui ont des relations. Est-ce que t’as déjà été confronté à ça et comment ça s’est passé ? C’est-à-dire est-ce qu’on est capable d’adresser ces sujets-là auprès de tout le monde ? En gros, est-ce que des gens sont intouchables sur ce sujet de la culture ou non ?

Paul Sauveplane [00:09:04] Alors j’ai deux réponses. Une avec une histoire que je trouve très belle et puis l’autre qui est peut-être pour le coup les difficultés qu’on peut avoir. J’ai un exemple très marquant en 2018-2019 je pense, la boîte était un peu plus petite et on était nul, nul, nul dans le domaine du marketing à l’époque et on a mis très très longtemps à chercher quelqu’un. On était en retard. Les actionnaires nous disaient franchement là-dessus il faut que vous fassiez venir quelqu’un, de l’étranger avec un relocation package extrêmement élevé, etc. On s’investit beaucoup. Une personne très forte techniquement, mais vraiment, on voit qu’il y a un changement du jour au lendemain, mais dans l’attitude ça n’allait pas avec Alan. Je pense qu’elle est extrêmement forte à l’extérieur, mais est chez nous assez opaque, un peu plus politique. Et on a pris, et j’ai vu avec notre CEO pour le coup pour accompagner, la décision de se séparer de personnes alors que on était déjà en retard et qu’on avait mis six mois à la faire venir et que la personne délivrait techniquement. Ça c’est une décision qui n’est pas facile, parce qu’il faut la défendre aussi devant le conseil d’administration en expliquant pourquoi vous vous êtes tiré une balle dans le pied. Mais c’est une décision qui a marqué l’ensemble des Alaners qui étaient là à ce moment-là en disant « Okay, le contrat, mine de rien qui nous est promis, en fait, il est mieux là-dessus ». Et ça, en fait, ça a donné un exemple encore plus fort. C’est-à-dire que si tu retournes le problème, si t’es capable de montrer que même sur du senior leadership, t’adresses ce problème-là, le degré de confiance et d’engagement que tu génères, il se compose et ça c’est extraordinaire. Donc ça, je trouve que c’est un exemple qui, moi, me marque encore et dont j’aime beaucoup parler. Après, tu as dit quelque chose d’intéressant dans ta question qui était l’histoire personnelle des personnes, et c’est vrai qu’on s’est rendu compte que sur les très très seniors, il y a un C-level qu’on a pu faire venir dans les dernières années, il y a eu des greffes qui n’ont pas fonctionné et aussi plus probablement à cause de la technique qu’à cause de la culture. Et nous, ça nous force aussi à nous demander combien de temps on leur laisse pour ajuster ce qu’on peut attendre de quelqu’un qui a quinze ans d’expérience, qui a une manière de travailler qu’il a éprouvée, qui connaît ses équipes commerciales, qui sait comment ça marche, ce qu’on peut attendre de cette personne-là qui devienne un Alaner comme s’il était là depuis six ans. Et c’est là où on doit apprendre à lâcher un peu de lest et donc nous faire aussi évoluer et surtout être très présents pour les accompagner.

Mathilde – Le Lab RH [00:11:23] Une fois, je me rappelle, c’était il y a un moment, on avait échangé à un événement de Samuel Durand l’année dernière, tu es intervenu sur la culture en disant « une culture n’est pas là pour faire plaisir à tout le monde ». C’est-à-dire soit ça marche, soit ça ne marche pas. Est-ce que parfois une culture peut être trop forte ? Ça, c’est quelque chose qui me pose question. Et du coup, quelques fois est-ce que ça se retourne pas contre l’organisation ? Quel est le bon niveau de culture ou de maturité culturel qu’il faut avoir ?

Paul Sauveplane [00:11:55] C’est très dur comme question pour moi parce que je pense qu’on a une culture qui pour beaucoup est qualifiée de trop forte. On est exactement dans ce que tu décris, mais trop forte pour qui ? Je pense qu’elle est trop forte pour beaucoup de personnes, mais elle est au juste niveau pour les personnes qui sont à l’intérieur et qui l’attendent. En revanche, elle a des conséquences négatives :

il y a plein de profils qu’on peut pas attirer ;
elle a le fait que le taux de chute entre le nombre de candidats qu’on a et puis les candidats qui effectivement à la fin prennent une offre il peut être très marquée et donc nous ça nous coûte aussi en efforts pour aller recruter des personnes ;
elle nécessite beaucoup de temps avec les personnes pour les onboarder sur la culture, vraiment leur donner confiance sur comment ça fonctionne et la faire vivre au quotidien.

Et donc je ne pense pas qu’elle soit trop forte pour nous, en revanche vu de l’extérieur, je sais qu’il y a beaucoup de gens qui vont dire « mais vous poussez le curseur de manière radicale » et d’ailleurs ce qui est drôle, c’est qu’à mesure que la manière de fonctionner d’Alan on a davantage communiqué dessus, j’ai de plus en plus de coups de fil, soit de demandes interviews, d’échanges où les gens me disent « bah, on souhaite faire comme vous, mais un peu moins radical ». Et le postulat qu’on a pris dans l’autre sens est de dire en fait, il n’y a pas de demi-mesure, on est transparent ou on l’est pas, je ne suis pas semi-transparent. Et même chose sur la responsabilité distribuée sinon, au contraire, je n’ai pas de réponse à te donner, je fais un truc très dilué où plusieurs personnes ont l’impression d’avoir la casquette et tu sais pas dans quelle lumière tu évolues. Je crois beaucoup à ce choix de radicalité qu’on a fait dans les quelques concepts qu’on a mis en avant, en s’y tenant fort et en les poussant au bout et ça nous challenge beaucoup. Quand on doit expliquer au conseil d’administration qu’on va partager l’ensemble des documents qui leur sont partagés avec l’ensemble des collaborateurs, la première fois c’est un truc compliqué. Quand on se pose la question de fermer une activité ou un produit et qu’on se dit on va avoir cette discussion non pas derrière une porte, mais en présence avec les personnes, c’est dur, c’est très très dur et ce serait beaucoup plus facile de faire l’autruche ou d’avoir cette discussion entre nous. Mais on voit les effets positifs six mois après, quand les gens voient qu’on s’est tenu aux règles qu’on s’était fixées et que le contrat qu’on a passé avec eux, il est toujours tenu.

Mathilde – Le Lab RH [00:14:07] En introduction, tu as posé la question de est-ce qu’il faut la protéger la culture ? La question c’est le changement, l’évolution de la culture, parfois avec les mêmes collaborateurs qui ont rejoint, qui se sentent bien dans l’organisation. Comment tu vois ce sujet ?

Paul Sauveplane [00:14:24] C’est la question la plus dure pour moi et je suis pas sûr qu’on l’ait résolue. Je pense pas, même. Comment je maintiens la fidélité aux grands principes qui je pense ont fait en plus le succès. Et ça, nos core values, elles n’ont jamais bougé depuis 2016. Ce qu’on fait évoluer en permanence et en continu, ça va être toutes les applications, tous les exemples qu’on a pu donner pour dire voilà dans quelle direction on veut aller, notamment aussi parce qu’à mesure que ta culture au début tu la construit de manière assez théorique et ensuite quand tu la confrontes sur le terrain, tu te rends compte que il y a des choses qui peuvent être même antinomiques et que en fait, on a deux concepts qui vont se percuter. Et comment est-ce que je demande aux collaborateurs d’arbitrer entre transparence radicale et puis le fait de mettre les membres en premier. En fait, il faut qu’on leur donne ces clés d’apprentissage. Ce contre quoi je veux protéger la culture, c’est pas la protéger pour la mettre dans le formol comme au Museum d’histoire naturelle, c’est la protéger contre des évolutions qu’on n’a pas drivées nous-mêmes, qui sont des évolutions un peu entropiques du groupe et qui fait que plus un groupe va être nombreux, plus les choses vont se diluer et c’est là où il y a besoin de redonner des règles en permanence. On l’a vu, j’ai eu un très bon exemple qui a été des années fin 2019, début 2022, où on a doublé l’équipe chaque année de taille. Alors là, pour le coup, c’est probablement très propre aux boîtes en hyper croissance, mais quand tu doubles l’équipe de taille chaque année, tu te retrouves avec des gens qui, au bout de huit mois d’ancienneté, recrutent, sont des ambassadeurs de la culture, sont censés être des ambassadeurs de la culture et en tout cas on leur demande d’agir comme tel alors qu’ils en ont peut-être vu 25 %, et donc ils font à leur sauce, ils font avec leur manager à l’instant T dont en réalité on n’est pas très sûr qu’il ait bien lui-même retransmis les choses, ils font avec leur passé et c’est là où on voit les choses qui peuvent se décaler. On voit des groupes WhatsApp apparaître alors qu’on demande de tout centraliser dans la communication, on voit les agendas se remplir de points à plusieurs alors qu’on essaie de refaire ça à l’écrit et bah on attend, on voit ce qui se passe et notre job ensuite c’est d’adresser ça publiquement et de dire « ça on pense que ça a dévié, comment est-ce qu’on revient en arrière, comment vous remettez davantage de publicité et de transparence, comment vous remettez davantage d’écrit dans la prise de décision à la fin » et on y arrive. Mais c’est vrai que c’est pas évident.

Mathilde – Le Lab RH [00:16:40] Pour revenir sur ta peur, alors non pas que ce soit une peur qui t’empêche au quotidien, mais ce sujet c’est le sujet qui t’es venu en premier. Moi je comprends, je me retrouve assez dans ce que tu dis et souvent je me dis quelle est la part de responsabilité ? Est-ce que le DRH est le seul garant du maintien de la culture ? On a une obligation de moyens, mais est-ce qu’on a une obligation de résultat par rapport à ça ? Et surtout comment tu réagis quand tu vois que justement quelque chose qui est pas en ligne avec la culture ou les valeurs, est-ce que particulièrement chez toi ça génère quelque chose, une frustration, une déception ? Parce que c’est des choses assez fortes, donc c’est difficile d’être éloigné émotionnellement par rapport à ces sujets-là.

Paul Sauveplane [00:17:34] Il y a deux bonnes questions là-dedans. Alors je vais commencer par la dernière, la réaction un peu immédiate. J’ai appris à prendre un peu de recul, je dis souvent à l’équipe souvent une règle de trois qui est : quand on parle de sujets culturels notamment, donc comportementaux, manière de décider, il y a un truc, en tout cas chez les collaborateurs et je pense que c’est normal, assez cathartique à un peu aller je peux pas dire se plaindre, mais en tout cas aller pointer des dysfonctionnements, dire « ah mais c’est plus comme avant, le paradis perdu, ou là ton comportement il ne me va pas etc. » Donc notre job pour moi il est de capter le signal, de l’enregistrer, de l’écouter, de montrer qu’on l’a entendu, mais en revanche de le traiter comme tel. C’est un signal individuel dédié et je demande, sauf cas extrêmement grave, aux équipes de ne jamais agir, sauf à avoir eu trois signaux qui sont convergents. On peut accepter que des process soient imparfaits, etc. Une fois ça arrive, deux fois, mais au bout de trois on commence à se dire « ok, là il y a peut-être un pattern à aller creuser et comprendre ». Donc j’essaie de mettre un peu de recul là-dessus et de me rendre compte que ces sujets-là étant des sujets avec beaucoup d’interprétation aussi, c’est-à-dire que la culture telle que nous on l’a pensée, si je l’ai mal expliquée ou si la personne en face n’a pas voulu l’entendre complètement, elle a peut-être retenu que dans le Distributive Leadership il y avait beaucoup de liberté, qu’elle pouvait s’organiser comme elle voulait. Mais il y a aussi une responsabilité, donc un besoin d’expliquer aux autres de reporting, de lever la main quand il y a besoin d’aide, etc. Et il n’y a pas de demi-mesure, on parle radicalité tout à l’heure, je peux pas être qu’à moitié dedans. Et donc là c’est à nous d’écouter, d’aller challenger si besoin et si on a des signaux répétés, là d’agir ou en tout cas de commencer à creuser davantage. En revanche, ce que tu disais tout à l’heure, on a une obligation de moyens-résultats, je me mets peut-être plus la pression là-dessus, mais je considère que dans cette situation-là j’ai une obligation de résultat. C’est-à-dire que justement et c’est ça qui est difficile dans cet exercice-là c’est pour ça que c’est le sujet qui m’est venu à l’esprit, c’est que c’est probablement le seul sujet sur lequel j’ai une obligation de résultat sans avoir tous les leviers en main. Mais je les ai en indirect en fait, et si personne ne call out le comportement de quelqu’un ou ce qu’on dévie ou ne regarde pas, n’est présent sur le terrain, pour le coup à la fin si ça casse, ce sera de ma responsabilité. En revanche, c’est à moi de mettre en place les moyens de construire les bonnes incitations et notamment chez Alan par exemple, le process de revue pour passer d’un niveau à l’autre, d’augmentation, il a été construit pour tous les rôles et avec une insistance particulière sur les rôles de leadership, avec une dimension technique, une dimension qu’on va appeler un peu d’impact (donc, est-ce que tu gères un produit à l’échelle locale, mondiale, est-ce que tu gères un périmètre plus ou moins grand) et une dimension culturelle très marquée est prévue dans la grille (dans quelle mesure tu te comportes comme un ambassadeur à l’extérieur ou pas, est-ce que t’es exemplaire sur au moins deux dimensions, est-ce que tu as fait grandir d’autres personnes en coaching dans cette direction-là, tes propres coaching donc les personnes dont tu t’occupes en direct est-ce que ces personnes-là sont alignées dans ta culture), et on challenge assez régulièrement parce qu’on fait ça tous les six mois dans les process de revue des leaders en disant « en fait, techniquement, vous avez délivré les objectifs, mais en revanche, culturellement, là on n’y est pas et vous avez six mois pour travailler dessus », ça parait je trouve un signal assez fort.

Mathilde – Le Lab RH [00:21:06] Est-ce que toi, ça t’es déjà arrivé à titre personnel, de te questionner sur ta propre exemplarité par rapport aux valeurs et la culture ? Ou même qu’on t’ait dit « ah non mais là Paul, ce n’est pas suffisant » ?

Paul Sauveplane [00:21:17] Mais tout le temps ! Tout le temps. Mais en fait c’est une force de rappel en permanence à la modestie. Et puis embrasser une culture comme celle d’Alan qui paraît radicale, parfois on parlait de peur au début, ça demande aussi du courage et je pense notamment sur les cinq espèces dont je parle plus. Tous les nouveaux qui arrivent, je les reçois pour pouvoir échanger avec eux, connecter, et leur parler justement de la culture mais sous un angle de pourquoi on la construite comme ça, refaire l’histoire, donner un peu le début de mythologie et surtout pour des nouveaux. Ce que je leur raconte c’est que notamment la transparence radicale, cette idée d’aller dire les choses, de savoir que si je suis dans la mauvaise direction j’ai un collègue qui va me taper sur l’épaule en me disant « attention, là ça déconne », c’est quelque chose qui moi me rassure beaucoup, mais parce que je l’ai vu à l’œuvre. Mais quand on est nouveau, ça vient challenger des choses qui sont même plus que culturelles, qui sont éducationnelles, c’est-à-dire que tes parents, mes parents m’ont appris « te mêles pas des affaires du voisin, commence par balayer devant ta porte » et donc ça prend du temps d’ajuster ça et ça demande un peu de courage de pas mettre les choses sous le tapis. Donc oui, parfois moi-même je suis pris en défaut, mais déjà on est tous humains et je pense qu’on n’a pas une réaction de moine rigoriste quand il y a quelqu’un qui dévie, on va essayer de les aider avant tout, juste de call out et puis ensuite de dire quelles actions on peut prendre. Et puis d’autre part, je pense que ça me permet aussi de voir par nos propres difficultés dans l’équipe RH, où est-ce qu’il faut qu’on aille appuyer et peut-être se dire « tiens tel exemple nous est arrivé, et si on racontait l’histoire à l’ensemble de la boîte pour montrer que ce n’est pas évident non plus ». Il y a eu chez Alan assez tôt, je l’ai vu sur beaucoup de leaders chez nous, peu de difficulté à partager ses échecs là en fait. Il n’y a pas d’égo parce qu’on a prouvé que partager ces choses-là pour qu’on puisse en apprendre ne faisait pas de toi un mauvais leader. Donc ça, ça aide. C’est assez rassurant.

Mathilde – Le Lab RH [00:23:20] Mais c’est vrai que dans vos éléments de culture, il y a quand même beaucoup de choses qui vont être sur des comportements ou des valeurs individuelles aussi qui ont pu être transmises, c’est quelque chose que vous testez au recrutement ? Si oui, comment exactement ?

Paul Sauveplane [00:23:34] Alors de deux manières et c’est dur. C’est assez dur parce que tu te dis est-ce qu’à l’inverse je vais pas aussi reproduire des biais dans les personnes que je fais venir ? La première chose, c’est qu’on a dans l’assessment un peu montant du candidat vers nous ou de la candidate vers nous, c’est comment je construis un processus de recrutement avec au moins une étape qui est dédiée à la culture. On a dédié une étape où je ne fais que creuser autour d’une dizaine de questions les expériences professionnelles passées de la personne, mais en lui disant sous un angle culture Alan, et donc je vais aller l’interroger sur une de nos dimensions en lui demandant un ou deux exemples précis de sa vie passée, de comprendre comment la personne réagit à ce moment-là, ce qu’elle en a appris, ce qu’elle a ressenti comme émotion, avec pour objectif aussi de la confronter à « est-ce que j’ai envie de revivre ça ? Est-ce que je me suis senti à l’aise ? Est-ce que j’ai envie d’apprendre là-dessus ou est-ce que vraiment ça c’est un truc que j’ai aucune envie de revivre ? » Et en descendant, et c’est là où je pense qu’on a fait nos plus grosses erreurs de recrutement, ça a souvent été des candidats ou des candidates auxquels on n’a pas réussi à insister suffisamment sur l’aspect culturel dans le process de recrutement pour révéler chez eux un « en fait, ce n’est pas fait pour moi ». Et ça par exemple, le côté télétravail chez nous, la flexibilité dans l’organisation du travail, on sait que c’est une difficulté parce que je vais avoir probablement plus de candidats ou candidates qui vont se dire « bon ok il y a ça, c’est pas grave, ça me permet de mettre le reste de côté ». Et je vois dans les raisons de départ, les gens qui sont au bureau chez nous, ils partent soit parce qu’ils en ont marre, parce que le rythme est intense et c’est vrai que c’est une aventure qui est assez rapide, soit parce que je n’ai pas réussi à leur trouver de prochaines étapes professionnelles parce que je n’avais pas la place, que c’était pas le moment. Et c’est les deux raisons principales pour lesquelles les gens partent. Les gens qui sont en télétravail, ils partent parce qu’ils en ont marre ou en numéro un pour la culture en disant « je suis pas adapté à ça ». Et en fait on dit qu’il y a eu un truc dans le process de recrutement c’est sûr, ou alors vous avez probablement un peu fait l’autruche et nous on n’a pas poussé assez le curseur pour vous montrer que, en tout cas pousser la réflexion d’est-ce que c’est fait pour moi ou pas ?

Mathilde – Le Lab RH [00:25:43] Justement tous les sujets aujourd’hui entre le travail à distance et le maintien de la culture, le lien de est-ce qu’on est capable de nourrir, développer la même culture, en tout cas avec la même intensité, avec des gens qui sont à distance ? Là tu me parles de l’intégration, mais est-ce que tu penses aussi que le fait qu’il y ait plus de travail à distance met à mal justement cette culture-là ?

Paul Sauveplane [00:26:05] Alors je veux croire que non, en fait. Alors avec le caveat que je viens de donner sur la partie recrutement, je pense qu’on recrute plus mal d’un point de vue culturel les personnes à distance parce que c’est plus dur et surtout, j’en suis convaincu maintenant, à force d’avoir beaucoup regardé les chiffres, parce qu’elles-mêmes viennent pour des raisons différentes. Et donc ça, on aura toujours du mal à le combattre. Mais c’est à nous de le détecter, de détecter quelqu’un qui vient parce qu’en fait il est en train de bouger à Biarritz avec son conjoint et donc en fait c’est le moment pour lui et je vais fermer les yeux sur une partie. En revanche, sur les personnes qui restent et avec qui ça marche, donc je dirais les gens qui sont là encore au bout de six mois, où on n’a pas arrêté la période d’essai dans un sens ou dans l’autre, je vois pas de différence ni dans l’engagement, ni dans la délivrabilité des collaborateurs, ni dans la capacité à être coach. Tout ça, je pense, parce qu’on leur a donné les outils qui correspondent à la manière dont on veut qu’ils travaillent, c’est-à-dire que le mode d’organisation matériel, le mode de communication, il est aligné avec ce qu’on a souhaité faire comme culture. Donc aujourd’hui, j’ai pas signal.

Mathilde – Le Lab RH [00:27:11] A contrario des peurs, est-ce que tu aurais une satisfaction sur ce sujet-là, quelque chose que tu as réalisé qui t’apporte une grande fierté peut-être par rapport à cette thématique ?

Paul Sauveplane [00:27:23] Il y en a beaucoup mais sur cette thématique-là, je vais te dire, alors je vous raconte un peu mon parcours personnel pour commencer. Je suis arrivé chez Alan un peu par hasard, on s’est rencontrés il y a plus de huit ans à l’été 2015 avec nos fondateurs, j’étais encore à l’Inspection générale des finances donc au ministère des Finances. Il faut imaginer ce que c’est en termes de transparence radicale, on n’y est pas du tout du tout ! Enfin le pouvoir c’est une information que tu ne partages pas. Et je me souviens que la première réflexion que j’ai partagé avec Jean-Charles ça a été » ça a l’air génial, je vais vous aider mais jamais je viendrai ». J’avais un autre projet avec mon épouse, on partait à l’étranger. Donc finalement, pour une suite d’événements je suis resté en Europe et donc j’ai eu l’occasion de rejoindre l’aventure Alan. Je me suis dit « super, construisons ça ! », on avait construit une équipe de dix. Dans mon for intérieur, je restais convaincu qu’à 50, il faudrait qu’on la change. Arrivé à 50, ça tient ok on va à 100, aujourd’hui on est 550 et ça tient encore. Et ça je trouve que c’est une super fierté. C’est de se dire qu’un a su pour l’instant, je pense, prendre le virage pour que ça tienne toujours et j’ai vraiment une conviction maintenant profondément ancrée, ce que je n’avais pas il y a cinq ans ou six ans, qu’à 2000 ça tiendra. Et ça, ça ne dépend que de nous justement de continuer à construire les bons ambassadeurs, à ajuster les outils qu’on utilise pour que les collaborateurs et collaboratrices s’adaptent et prennent ce jeu-là. Mais je reparlais tout à l’heure de l’onboarding des nouveaux, moi les premiers messages que je leur envoie c’est jouer le jeu de cette culture que vous allez découvrir et dans huit mois, vous la verrez enfin agir à plein, vous verrez les avantages et les inconvénients et vous verrez tout ce qu’on a pu en tirer et dans un an et demi le but c’est qu’on vous passe le flambeau, c’est que c’est vous qui soyez les ambassadeurs et que je sois même plus la personne qui fasse ça.

Mathilde – Le Lab RH [00:29:08] Et si tu avais un conseil à donner pour les RH qui nous écoutent dans les organisations avec des grosses croissances, quels sont pour toi les fondamentaux pour justement faire en sorte que elles soient protégées et qu’elles puissent tenir ?

Paul Sauveplane [00:29:23] Il y en a beaucoup, en plus tu le sais pour le coup je suis un jeune RH *rires* Je suis toujours un peu gêné de donner des conseils. Je vais peut-être te parler de mes échecs, en tout cas de ce que moi j’ai appris des conseils que j’ai reçus. Je pense que le premier meilleur conseil que j’ai reçu que je repasserai, c’est certain, c’est à quel point ce boulot est un boulot de terrain et dynamique en fait. Et le danger de se placer dans une position de « je veux juste être protecteur de quelque chose, gardien du temple » c’est de rester dans ma tour d’ivoire. Et tout s’est débloqué le jour où j’ai été beaucoup, beaucoup plus présent sur le terrain, où l’équipe a été aussi parce qu’en fait c’est comme ça qu’on les capte les signaux et qu’on sent l’air du temps et qu’on se dit « ok, est-ce que j’ai des choses à adresser culturellement en public et à prendre le taureau par les cornes ou est-ce que je le sens est-ce que ça va ? » Et ce n’est pas uniquement en faisant des sondages d’engagement qu’on va y arriver. Donc non, peut-être que c’est ça mon conseil un et deux en fait, ça c’est un conseil qui me marque en tout cas.

Mathilde – Le Lab RH [00:30:20] Merci beaucoup. Et j’entends aussi une grande capacité d’écoute, parce qu’il faut une confiance aussi pour pouvoir te partager. On peut être sur le terrain, mais s’assurer que les collaborateurs te parlent vrai aussi avec authenticité et puissent te partager peut-être les signaux.

Paul Sauveplane [00:30:37] Oui.

Mathilde – Le Lab RH [00:30:38] Ils n’ont pas peur de le dire au DRH quoi.

Paul Sauveplane [00:30:40] J’espère pas. Et après pour le coup, on en parlait tout à l’heure un peu du sismographe, je suis certain qu’il y a des gens dans la boite qui ont peur de me parler de choses, de me dire des choses à moi. Mais l’important pour moi, ma responsabilité, c’est de m’assurer qu’il existe d’autres canaux pour que ça remonte en fait. Et c’est normal, et c’est même dur sur les organisations à forte croissance, quand tu as connu l’équipe à 10 tu as l’impression que tout le monde te voit juste comme un collègue lambda et quand tu regardes « ah mais en fait il y a un titre et quelque chose ici, il y a un décalage qui a pu se créer pour les nouveaux » et donc comment je le réduis.

Mathilde – Le Lab RH [00:31:10] Une dernière question pour toi Paul, quelle est l’émotion la plus présente dans ton quotidien RH ?

Paul Sauveplane [00:31:18] C’est dur comme question. J’ai un petit livre à la maison qu’on lit avec mes enfants qui s’appelle « Le livre des émotions » qui partage qu’est-ce que la colère, qu’est-ce que la tristesse, etc. Il n’y a pas de tristesse, il y a parfois de la colère ça arrive, il y a beaucoup de joie, je pense. Sérénité est probablement pas le bon mot. Si, je sais. Je pense que le vrai mot et je pense que pour le coup, ça c’est plus une philosophie de vie en plus, en tout cas l’expérience et ce que ce job m’apporte beaucoup, c’est beaucoup de gratitude. C’est un mélange de joie et de surprise et de se dire il y a quand même beaucoup de moments qui sont très positifs, que ces épreuves en fait, même quand on a des moments qui sont difficiles on les passe en équipe dans une aventure où on a énormément de chance d’être et qu’en plus moi en tant à nouveau que jeune DRH j’apprends à puissance 10 000. Donc je ne sais même pas si c’est une émotion la gratitude, mais en tout cas le mixte de joie et de surprise.

Mathilde – Le Lab RH [00:32:19] Merci beaucoup Paul d’avoir partagé avec autant d’authenticité et d’humilité ton rapport à la culture. Et merci aussi pour le partage parce que moi j’ai appris plein de choses sur la gestion de la culture ! Merci beaucoup et à très vite.

Paul Sauveplane [00:32:33] Merci Mathilde.

Intro/Outro [00:32:36] Merci d’avoir écouté Bande de Flippés. Un podcast produit et imaginé par l’Etincelle RH en partenariat avec Le Lab RH. Si vous avez des remarques, des suggestions ou si vous voulez partager vos peurs, vous pouvez envoyer un message sur LinkedIn à Etienne Ageneau. On se retrouve dans deux semaines pour découvrir un autre membre de la bande de Flippés. Bouh !