Bande de Flippés, c’est notre podcast en partenariat avec Le Lab RH.
Dans cet épisode : Rassam Yaghmaei nous confie sa peur de ne pas être assez performant.
Vous pouvez l’écouter, ou simplement lire la transcription ci-dessous.
Bouh !
Rassam [00:00:00] J’ai peur de ne pas être assez performant.
Intro/Outro [00:00:07] Bouh! Bienvenue dans Bande de Flippés ! Le podcast qui explore les peurs des RH et des recruteurs. Que l’on ait deux ou 20 ans d’expérience dans la fonction, les doutes subsistent, inhérents à la complexité de la nature humaine. A qui puis-je en parler ? Dois-je partager à ce sujet ? Où trouver les solutions ? Nous partons à la rencontre de DRH, RRH, recruteurs et recruteuses qui se confient à notre micro et ont décidé d’affronter la peur… de parler de ses peurs.
Mathilde – Le Lab RH [00:00:36] Aujourd’hui, on accueille Rassam qui est né dans le recrutement puisqu’il n’a travaillé que dans le recrutement ! D’abord dix ans en cabinet de recrutement ou de conseil en recrutement avant de rejoindre des organisations, notamment dans le domaine de la tech, avec cinq ans notamment passés chez Doctolib où Rassam a pu voir justement l’expansion fulgurante de cette organisation. Aujourd’hui, il est Group Talent Lead chez le groupe Free, et pourtant il est flippé… Bonjour Rassam.
Rassam [00:01:04] Bonjour Mathilde.
Intro/Outro [00:01:06] Est-ce que tu peux nous expliquer ta peur ?
Rassam [00:01:09] Oui alors moi ma peur c’est la peur de ne pas être assez performant, de ne pas être au niveau des attentes ou de la confiance qu’on m’a accordée. Je pense que c’est lié notamment à une très grosse conscience professionnelle. Je suis arrivé, comme tu as dit, dans le recrutement, toujours plus ou moins, mais aussi par hasard dans le recrutement donc j’avais pas du tout le bagage technique, RH, voire même recrutement et donc j’ai dû quand même me prouver, rentrer dans le moule et on m’a accordé une confiance au fur et à mesure de mes de mes opportunités. Et en fait, c’est cette confiance dont j’ai toujours peur et je suis flippé de ne pas être au niveau de ce que les gens attendent de moi.
Mathilde – Le Lab RH [00:01:49] Est-ce qu’on pourrait dire que c’est un peu le syndrome de l’imposteur, la notion d’être légitime ?
Rassam [00:01:55] Oui, je pense que ça peut être lié à ce syndrome ou une pensée limitante de se dire que, à la base, t’étais pas dans le moule où t’es pas vraiment au niveau et donc on peut te démasquer à tout moment. Ça, ça a été vrai pendant une grosse partie de ma carrière. Aujourd’hui, heureusement, c’est plus trop l’enjeu. Je suis assez serein et je sais que je suis légitime dans l’absolu et j’ai même, on en a parlé précédemment, mais j’arrive à être totalement moi-même au travail, avec toutes les failles par exemple, dont j’avais peur de partager, peut-être dans la première partie de ma carrière. Par contre, cette envie de performance, cette envie de toujours être meilleur, de chercher le next level, etc. Ça, ça ne m’a pas quitté.
Mathilde – Le Lab RH [00:02:37] On peut dire que t’es quand même un influenceur aujourd’hui, de la matière RH notamment recrutement. Peut-être juste revenir sur, pour toi ça veut dire quoi être performant ? Quand tu dis justement peur de ne pas l’être assez, mais pour toi un RH ou dans ton rôle, ça veut dire quoi être performant ?
Rassam [00:02:52] C’est vrai que, surtout pour nous les RH, on est toujours amené à définir la performance et les objectifs des salariés, de nous-même, de nos équipes. Et c’est vrai qu’il y a soit une notion très factuelle de se dire « bah j’ai un objectif, je veux l’atteindre ou le dépasser », je pense que c’est quand même important, mais souvent c’est un peu plus conceptuel que ça parce que parfois, quand on parle de la confiance qu’on nous accorde, ce n’est pas tant lié à des objectifs factuels ou des chiffres, mais plutôt de se dire « t’es au rendez vous tout le temps, je peux compter sur toi à n’importe quel moment ». Et donc c’est vrai que là, c’est un petit peu une pente glissante, au-delà de la peur que ça transmet, c’est de vouloir faire toujours plus, de faire l’extra mile, de travailler en dehors des heures de travail, quand on est en vacances d’avoir du mal à te déconnecter parce que tu veux toujours être au rendez-vous. Et donc moi j’ai l’impression, lié à mes supérieurs, même si je n’ai pas l’impression d’avoir ce rapport hiérarchique, mais vraiment le fait de dire « ok, je suis le gars sûr, je suis le moteur de l’équipe, je suis la personne sur laquelle on peut toujours se baser ».
Mathilde – Le Lab RH [00:03:57] Ça fait tellement écho en moi, je ressens parfois la même chose ! D’après toi justement, quels sont les signaux, quelle est ta façon à toi de percevoir ça justement ? Tu parlais des personnes avec qui tu travaillais et du leadership, que justement d’être reconnu comme tel, quels en sont les marqueurs pour toi ?
Rassam [00:04:17] Encore une fois, ma réponse serait sur une partie des marqueurs qui sont assez classiques, factuels : c’est la reconnaissance à travers des compétences qu’on reconnaît, à travers des évaluations annuelles de performance, ça peut être lié à un bonus lié à des objectifs. J’ai commencé en cabinet et comme tu sais, j’imagine, en cabinet, il y a un aspect commercial assez fort, donc le fait de faire plus que l’objectif, de faire plus que ce qu’on demande est plutôt induit dans le job. Et quand je suis passé en interne, j’ai eu du mal à comprendre que parfois l’objectif… alors parfois il n’y en avait pas de variable bonus, maintenant de plus en plus sur nos fonctions il existe quand même, mais elle est moindre et quand elle existe, c’est quand même assez rare qu’il y ait un effet accélérateur du bonus. C’est à dire que si j’ai fait 120 % des recrutements, j’ai 20 % de plus. Et donc ça, je l’ai connu en hyper croissance chez Doctolib, on avait des accélérateurs et des décélérateurs. Par exemple tu fais 80 % de ton objectif, tu touches 60 % de ton bonus, et si tu fais 120, tu touches 140. J’excellais plutôt dans ces environnements là. Donc ça, ça peut être des marques de reconnaissance. Et après derrière, je pense que c’est des choses un peu moins perceptibles au quotidien : c’est la petite tape dans le dos du boss, c’est d’être reconnu dans une conversation, de te proposer d’être exposé à des choses que tu n’as pas encore vues, que ta parole soit entendue, respectée sans être challengée, que tu puisses donner la voix et d’être disrupteur ou innovant. Souvent, ça a été mon cas de proposer des choses qui n’avaient jamais été faites et le fait de se dire « bon bah si Rassam le propose, on sait que ce n’est pas juste une fantaisie et c’est pour faire le clown, c’est qu’au fond il y a du fond ». Et en fait je pense que c’est beaucoup lié aussi à ça, c’est que j’ai une façon d’être au travail que j’ai nourrie petit à petit avec l’expérience et d’être moi-même, etc. Mais ça ne plaît pas, ou en tout cas la crédibilité, la légitimité que tu dois avoir en tant que directeur RH, directeur recrutement, mais qu’à côté tu veux rigoler, tu veux chanter dans les réunions, tu veux danser, tu veux faire des blagues au mauvais moment. Et ça, moi je m’impose le fait de surcompenser dans les faits parce que je veux rester moi-même dans ma façon d’être.
Mathilde – Le Lab RH [00:06:41] Parce que parfois, dans la notion d’excellence et d’exigence, on veut y opposer le côté fun, sympa. C’est à dire qu’en fait on se dit « ah il est sympa, donc est-ce qu’il est vraiment bon ? » Dans les inconscients c’est vrai que souvent malheureusement, on oppose les deux. Et justement, est-ce que ces peurs ou questionnements, pas doutes, comment tu le vois dans la manière dont ça a influencé ta carrière ? Aujourd’hui, c’est quelque chose, tu te dis « ah c’est les petits cailloux » ou au contraire ça a pu te faire faire des choix qui ont été des bons choix ?
Rassam [00:07:14] Je pense que dans l’absolu, aujourd’hui, ça a été des bons choix et je regrette aucun de ces choix. Mais il y a eu une période où je pense que ça m’a limité dans ma progression, typiquement quand j’étais en cabinet de recrutement où il y avait des codes et c’est assez codifié de passer de manager à senior manager, de manager à directeur ou associé, etc. Il y a un exemple très concret sans rentrer dans la période exacte ou des noms, mais quand j’ai quitté le monde du conseil et je suis passé en entreprise, c’était suite à une frustration que j’avais parce que je me sentais très très légitime à on va dire passer au niveau d’au-dessus, typiquement de senior manager après manager, ou de reprendre la responsabilité d’une équipe plus grande. Et ce choix là n’est pas allé dans mon sens, et notamment parce que je sais très bien, parce que je n’allais pas dans le sens exact de ce qu’on attendait d’un manager en conseil, avec ce côté un peu trop léger que je pouvais donner, même si mes objectifs et mes performances étaient au rendez-vous. Donc dans certains cas, ça a pas été forcément à court terme le bon choix, mais quand je regarde maintenant, ça m’a permis de passer côté entreprise, de découvrir tout un autre monde, du monde RH et du recrutement, je n’avais vraiment pas la moindre idée de sa richesse, de sa complexité aussi. Et aujourd’hui je suis très très heureux parce que, au fil de mes expériences, j’ai pu en faire une force. Le fait d’être totalement moi-même et d’embarquer les gens et justement d’inspirer certains aussi à leur façon d’être eux-même. Et donc aujourd’hui, je le regrette pas du tout, mais il y a dix ans, je me suis dit « bon en fait, faut que j’arrête de faire le fou ».
Mathilde – Le Lab RH [00:08:53] J’ai une question, c’est est-ce que tu penses… Moi je comprends tout à fait la notion de performance et je me dis surtout en RH, est-ce que c’est pas aussi une façon de défendre cette profession qui je trouve parfois est justement critiquée ? Est-ce qu’il peut y avoir des talents dans la fonction RH ? Est-ce que ces notions de performance, qui sont importantes, comment c’est perçu ? Est-ce que tu penses que c’est lié aussi au métier que tu as choisi ?
Rassam [00:09:24] Oui, oui c’est sûr qu’à un moment donné, on a tous connu ces phases là où à un moment donné les fonctions RH étaient vues comme purement des fonctions support qui exécutaient une vision qui était donnée par le leadership. On est rentré dans une seconde phase je trouve, où les RH étaient assis à la table de ces discussions etc. Mais in fine on avait un peu moins l’opportunité d’influencer la décision. Et là on arrive dans cette troisième ère je trouve, où clairement les fonctions RH peuvent être sollicitées en amont, sont à la table et en plus leur avis peut faire dévier un petit peu la direction, la Northstar de l’entreprise. Donc ça c’est top. Mais on va pas se mentir, il y a beaucoup de gens peut-être qui nous écoutent et qui n’ont pas cette reconnaissance et effectivement doivent montrer, marketer la fonction, montrer que nous aussi on est data driven, nous aussi on prend des décisions qui ont du sens quand c’est mesuré par des KPI et qu’on fait qu’on est qu’on apporte de la valeur au-delà d’exécuter une vision.
Mathilde – Le Lab RH [00:10:25] Et pour toi, par rapport à ton fonctionnement, qu’est-ce qui te paraît le meilleur acte de reconnaissance ? C’est à dire qu’est-ce qui toi dans l’absolu te fait vraiment comprendre que « Ah oui, je suis reconnu, j’ai la confiance » ? Qu’est-ce qui est important pour toi ?
Rassam [00:10:40] Alors à titre personnel, j’ai sûrement des exemples et après j’ai à titre de ma fonction pour les RH. Donc à titre personnel, moi je suis, comme je le disais tout à l’heure, j’aime avoir des promotions, j’aime avoir des augmentations de salaire comme tout le monde, j’aime avoir des titres de jobs qui évoluent, mais c’est vraiment en off les petites discussions que je peux avoir, d’avoir un moment privilégié, peut-être avec un N+2, un N+3 ou quelqu’un avec qui on n’a pas l’habitude d’échanger. Pour être très concret aujourd’hui, le fait de passer du temps avec Thomas Reynaud, le CEO d’Illiad ou même Xavier Niel, qui va prendre un moment pour discuter d’un point ou un petit mot par-ci, un mail par-là, c’est des choses qui me touchent. Et donc certains vont dire « bah non tu n’as pas besoin de ça, va au-delà de ça, t’as pas besoin que les gens acquiescent ce que tu fais ». Moi à titre perso, ces petits moments sont importants. Après sur la fonction RH, je reviens sur quelle est la place qu’on donne et à quel moment. Donc typiquement dans les entreprises, quand il y a les grandes messes par quarter, par trimestre mensuel ou annuel où les dirigeants vont s’exprimer face aux collaborateurs sur les enjeux stratégiques, les orientations stratégiques, le fait de partager la scène par exemple avec le DRH, la DRH groupe sur ces moments-là ou que justement cette vision soit co-construite, ça c’est une marque de reconnaissance je pense qui est la plus importante aujourd’hui de manière opérationnelle.
Mathilde – Le Lab RH [00:12:07] Et alors il y a quelque chose, et en plus je me pose les mêmes questions, mais dans ce que tu viens de dire il y a à la fois l’importance pour toi d’être qui tu es, mais en même temps la reconnaissance de ce que j’entends elle vient aussi beaucoup du regard que les autres porte sur toi. Et du coup, comment trouver le bon milieu pour justement ne pas aller trop vers ce que les autres aimeraient voir de toi et ce qui fait réellement ton authenticité ?
Rassam [00:12:35] Moi je dis souvent que c’est pas un gros mot de se dire qu’on fait des choses par rapport aux autres. On a tellement voulu te dire « tes envies, de reconnaître ta valeur, c’est plus important que le regard des autres, il faut être authentique, il faut être toi même à 100 %, t’es à prendre ou à laisser, etc. » Moi j’ai jamais été dans ce sens là. Non seulement parce qu’au début je savais pas, il fallait apprendre etc. Mais même quand à un moment donné, j’ai été reconnu comme expert ou légitime, je trouve que c’est toujours un bon indicateur de se dire « ok, qu’est-ce que la personne perçoit de moi ? » Elle ne connaît pas de toute façon toute l’information et le but ce n’est pas qu’elle ait toute mon histoire à chaque fois qu’on va interagir. C’est un marqueur important de se dire « ok, comment est-ce que je suis là dans cette discussion, dans cet échange, au moment où j’envoie ce mail, au moment où je vais prendre la parole comme ça, comment je vais être perçu par mon interlocuteur ? ». Et ça ne veut pas dire qu’il faut se renier pour autant. C’est juste que ce serait quand même pas stratégique de ne pas penser à… Donc oui, je pense que je fais partie de ceux qui anticipent à chaque fois ce que les autres vont penser dans une situation ou une autre, et peut-être ça revient sur ce fameux syndrome de l’imposteur où on pense qu’on va à un moment donné être démasqué, qu’il faut toujours être sur le qui-vive, mais en réalité c’est même une stratégie aujourd’hui qui marche pour moi en fait, de ne pas faire comme si je m’en fichais totalement de ce que les gens pensaient.
Mathilde – Le Lab RH [00:14:00] C’est aussi peut-être un peu l’empathie, c’est à dire être capable aussi de se mettre à la place de l’autre, de voir ce qu’il voit de moi. Et je pense que dans tes actions au quotidien, ça doit aussi aider à percevoir la manière dont les autres te perçoivent. Et sur le sujet talent, toi justement dans ton rôle, comment tu fais aussi pour identifier les talents ? Est-ce que justement être soi-même et assumer, c’est pas aujourd’hui une part de la définition d’être « talent » ? On parle souvent de leadership, de rôle modèle, et on doit être totalement aligné, donc on pourrait se dire que l’authenticité, justement, c’est devenu un exemple de leadership. Quel est ton avis par rapport à ça ? Et toi, comment tu identifies les talents dans ton organisation ?
Rassam [00:14:46] Je pense que c’est Erin Meyer dans le livre « No rules rules » sur la culture de Netflix qui dit qu’ils définissent le talent par la performance, par la communication et par le fait d’être aligné avec la stratégie de la boîte. Et c’est vrai que je pense souvent à ça dans le sens où je ne pense pas qu’il faut… L’alignement total n’existe pas, et même si tu veux être dans une boîte qui a un impact social super fort avec un produit qui est impactant et ainsi de suite, aujourd’hui c’est des choses qui sont top of mind pour les candidats du marché, c’est normal, mais il ne faut pas en faire quelque chose qui soit frustrant. Parce qu’à un moment donné, une entreprise va prendre des raccourcis, va s’arrêter, va aller plus vite, et ton rythme de vie et ta réalité de vie ne sera jamais 100 % aligné. Donc je pense qu’il faut définir le talent comme quelqu’un dans une ère où les soft skills prennent de plus en plus de place effectivement. Alors le terme soft skills, il y en a qui vont entendre et dire « ça n’existe pas les soft skills » mais bon, concrètement, ce qu’on attendait du job concrètement de compétences hard skills parce que je suis recruteur, développeur, marketers prennent un peu moins d’importance aujourd’hui dans une ère où il y a plein de choses qui sont automatisables, où la formation peut aller assez vite. Par contre, le rapport aux soft skills d’autonomie, de communication, d’être quelqu’un qui est vu comme quelqu’un de confiance, etc, je trouve, prennent quand même de plus en plus de place. Donc il faut comprendre concrètement ce que ça veut dire d’être autonome dans tel job en RH et ce que ça veut dire dans un autre job. J’ai eu cette discussion récemment d’ailleurs avec des pairs et même mes boss : c’est que dans un entretien d’évaluation tu peux parler de la compétence ‘autonomie’ pour un directeur, et certains vont débattre pour dire qu’au niveau directeur l’autonomie ne devrait jamais être en-dessous de niveau trois ou quatre, pour moi c’est même pas un enjeu, etc. Je trouve qu’en réalité, tout dépend de la définition de l’autonomie pour un RH dans une fonction groupe parce que dans sa vie, ou si la boîte vient de racheter une boîte et on passe dans cette étape là, ou qu’on est en train de virer du monde, ou soi-même on vient d’avoir un enfant, c’est cette notion de compétence et sa définition par elle-même évolue tout le temps. Donc en fait, s’adapter constamment par rapport à la réalité. La loi de Price, c’est un truc que j’ai tout le temps un peu en tête. La loi de Price qui énonce que 50 % des objectifs d’une équipe sont faits par la racine carrée de l’ensemble de l’équipe. Donc si t’es dix dans une équipe, il y en a que trois qui font 50 % des objectifs et sept qui font le reste. Mais quand t’es 10 000 personnes dans la boite, il y en a 100 qui font 50 % de ses objectifs. Mais ce qu’il faut entendre, j’ai pas mal lu autour de cette loi de Price, mais en réalité c’est jamais les mêmes 100. Je peux être autonome aujourd’hui et beaucoup moins demain parce que j’ai quelque chose dans mon parcours de vie qui impacte ça. Et je peux aussi faire partie des gens qui font 50 % des objectifs, mais ça tourne. Et donc c’est là où la fonction RH, je trouve, elle est centrale parce qu’on doit faire en sorte que le talent soit fluide dans l’organisation et que ce ne soit pas toujours les mêmes qui soient vus comme comme des talents. Et d’ailleurs, qui décide ? Est-ce que c’est le manager qui identifie le talent ? Est-ce que ça vient par un process plus démocratique ? C’est des questions intéressantes.
Mathilde – Le Lab RH [00:18:22] Comment vous faites au quotidien dans ton équipe ? Effectivement, quand il y a un manager qui va dire « voilà, dans mon équipe, j’ai quelqu’un de super talentueux », on sait quand même qu’il y a beaucoup de subjectivité et notamment en plus quand les relations se passent bien. Quand on a confiance en quelqu’un, est-ce qu’on peut être totalement neutre dans la manière d’évaluer la performance et cette notion de talent ? Je ne sais pas comment tu vois ça, mais on sait que c’est compliqué. L’évaluation, c’est par définition subjectif et notre rôle c’est l’objectiver. Mais quand il y a en plus des relations personnelles fortes, comment tu fais ?
Rassam [00:19:04] Je ne sais pas si on peut dire que c’est un casse tête, mais c’est quelque chose sur lequel il faut avoir beaucoup d’humilité. Je pense que personne n’a craqué un process qui est 100 % objectif. Par exemple chez Doctolib, on était très très structuré autour de ça : il y avait des compétences par métier, il y avait ce qu’on appelait les Docto compétences qui était un tronc commun de compétences partagées par tous, des choses assez classiques et donc jusqu’au point où quand il y a des grosses équipes, il y a des comités où les pairs, les managers chacun a un avis. Dans des big techs comme Facebook, tu as un même un process de 360 où tu dois aller créer un dossier pour une mobilité machin etc. Donc je pense que ça existe un peu partout. Donc là tu es structuré, t’essaies, et même dans ces cas-là, au final, j’ai l’impression que le N+1 quand il va avancer son dossier, les autres pairs autour de la table sont forcément influencés parce que c’est une personne qui côtoie la personne au quotidien et le potentiel d’une personne, c’est aussi très flou. Donc c’est quelqu’un qui a le potentiel, je crois en cette personne pour telle ou telle raison. Alors on peut être un peu objectif et factuel en disant « il a fait ce projet, regarde, il a fait ça, ça, ça, il a fait ça ». Souvent dans les boîtes, on essaie d’identifier les hauts potentiels, les leaders de demain. Là je suis un peu au milieu de tout ça chez Iliad, pour essayer de déceler entre la Pologne, l’Italie, la France, et en réalité chez Free on a une culture de pas de process, on va prendre des raccourcis quand il faut et à un moment donné, être pragmatique. J’aime bien le principe de réalité, c’est que si in fine le CEO de l’entité a une liste de dix personnes qui sont dans ses petits papiers, partons de cette liste et essayons de la rendre objective. Mais être puriste sur le truc en disant « non, non, il faut absolument partir du bas et remonter », tu vas perdre un an dans ce genre de process où en fait les dix personnes au final, réellement, elles ont besoin de cette reconnaissance justement parce qu’elles sont aujourd’hui performantes. Je pense qu’en tant que RH il faut qu’on soit aussi pragmatique et réaliste face à ça parfois.
Mathilde – Le Lab RH [00:21:10] Dans la notion de talent aussi, de programme talent, quelque part il y a une sorte d’uniformisation, parce qu’en fait il y a une définition au sein de l’organisation, tu as des programmes communs pour tous tes talents. Et un jour on m’a dit « mais en fait j’ai pas envie d’être dans un programme talent, je veux être vu comme moi-même en tant que personne singulière ». Est-ce que du coup cette notion aujourd’hui de talent elle est cohérente avec le fait de pouvoir valoriser chacun pour justement ce qui le rend unique en fait ?
Rassam [00:21:40] C’est juste difficile de passer à l’échelle. Je trouve que c’estfacile à mettre en place, même temps en termes d’expérience, de faire vivre cette expérience à quelques collaborateurs. Quand tu dois tout de suite réfléchir à des programmes qui passent à l’échelle sur des milliers, voire des dizaines de milliers de personnes, c’est là où c’est complexe. Et je trouve que, enfin moi personnellement, j’ai pas encore trouvé la solution magique. Mais t’as raison, je pense qu’il y en a beaucoup qui n’aiment pas être étiquetés dans un programme talents, et souvent d’ailleurs les programmes talents sont des programmes qui n’en porte pas le nom, qui sont plutôt des programmes « on aimerait que vous travaillez sur tel sujet, le futur de machin » et petit à petit tu comprends que c’est parce que t’as été performant, t’as été bon et on te considère comme innovant, etc. Mais oui, si on arrive à trouver la solution qui crée des parcours et des expériences singulières et très personnalisées mais qui en même temps font remonter les talents qui vont porter des projets pour le bien commun quand même collectif. Parce qu’il ne faut pas oublier qu’on est dans une entreprise qui a des objectifs et c’est pour ça que je disais « l’alignement », « le désalignement », à titre personnel ne doit pas, à un moment donné, remettre en question. Un très bon exemple : toi t’es chez Mazars dans la maison depuis très longtemps, je pense que plein de fois tu t’es sentie désalignée face à ce que ton boss, la boite, tes équipes allaient faire, mais pour autant t’as réussi à trouver ta place en tant que talent de longue durée dans la boîte. C’est difficile à donner, à rendre une réponse unique sur ces cas-là.
Mathilde – Le Lab RH [00:23:24] Il y a souvent le débat d’utiliser le terme « talent », est-ce que tout le monde n’est pas un talent ? Et que c’est une question d’environnement ? Je pose la question.
Rassam [00:23:36] En fait c’est marrant parce que là il y a un paradoxe. On parle de la loi de Price qui dit que statistiquement, mathématiquement, il y en a très peu qui sont des vrais talents. De l’autre côté, on a des équipes qui s’appellent « talent acquisition » qui considèrent talent n’importe quelle personne qui rente en intérim, CDD, CDI, au plus bas niveau jusqu’au plus haut niveau de la boite. Les mots ont un sens. Mais sur le mot talent, chacun peut y mettre une définition assez particulière parce qu’au final, si t’es face à ta famille, eux vont toujours trouver du talent en toi, ils vont toujours trouver quelque chose en toi qui est unique. Si tu prends une photographie du rôle que tu joues dans l’entreprise et les objectifs que t’as, là-dessus le terme talent je trouve qu’il ne peut pas être complètement galvaudé pour tout le monde. C’est pas vrai. L’entreprise, encore une fois, va avoir des objectifs. Soit tu fais partie de ceux par rapport à ton expertise, tes skills, ton esprit un peu disrupteur qui vont y répondre, et si tu n’y réponds pas et qu’en plus t’es pas aligné, le combo fait que c’est difficile de te considérer comme un talent.
Mathilde – Le Lab RH [00:24:48] Voire, je trouve parfois, c’est le fait d’accepter qu’il y a meilleur que soi. C’est à dire est-ce que c’est quelque chose de culturel ou pas ? Mais c’est vrai que cette notion de dire « il y a des talents, il y a peut être qu’en ont un peu plus et d’autres un peu moins », c’est déjà d’un point de vue éthique très challengé sur le fait de dire « ah là là, on ose dire ça, il ne faut pas le dire ».
Rassam [00:25:13] Et surtout moi il y a des moments où je me suis trouvé très très bon et d’autres où je redécouvrais un autre environnement et j’étais clairement pas aussi bon que j’aurais pu l’être avant. Il y a toujours des courbes en fait, tu passes des étapes et ces étapes-là, tu te fais violence etc. Donc je sais pas, il faut peut-être effectivement rediscuter du terme « talent » dans nos entreprises.
Mathilde – Le Lab RH [00:25:44] Qu’est-ce que tu dirais à quelqu’un qui viendrait te dire « je veux être un talent » ?
Rassam [00:25:52] Passe en « talent acquisition » ! T’as un talent acquisition specialist ! *rires*
Mathilde – Le Lab RH [00:26:00] Quels sont les ingrédients? Comment faire pour être identifié ? Comme si ça se savait, il y avait une checklist ou en tout cas un mode opératoire. Est-ce qu’on peut fondamentalement ? Ou c’est quelque chose qu’on observe plutôt à posteriori en fait, malgré soi, par le regard des autres justement ? C’est une question de comment on est perçu par les autres.
Rassam [00:26:23] Quand t’es un salarié ou un collaborateur et que tu es à un point A et que tu vises un point B ou un point C et que tu veux aller à E, j’ai l’impression quand même que tu te poses moins ces questions-là d’un point de vue « je veux être considéré comme un talent » que « je veux avoir une augmentation, je veux avoir ce titre de rôle, je veux avoir une mobilité interne pour aller vers ça ». Et donc je trouve que parfois c’est peut-être aussi un peu une complexification que nous, en tant que RH, on se pose alors que finalement la reconnaissance sur des choses plus anodines et parfois peut-être plus pécuniaires, répondent aux besoins des collaborateurs, mais qu’on veut justement être un peu plus dans de l’intention, dans des programmes, etc. Et on en revient sur le fait de marketer aussi notre fonction et de dire qu’on accompagne les gens avec une vraie intention, parfois on fait les choses un peu au hasard j’ai l’impression, et que ça marche et qu’on en fait un programme alors qu’en réalité ça a marché juste par rapport à un petit peu de chance qui existe aussi dans les parcours en entreprise. On a tous un peu de chance dans la façon dont on évolue.
Mathilde – Le Lab RH [00:27:31] Alors maintenant, on va revenir un peu plus à toi, mais plus des questions personnelles. Donc la peur, en tous les cas un sujet qui questionne, je pense que ça t’empêche pas de dormir *rires*, mais comment gérer ses peurs, ses doutes ? Toi en tant que RH, quand justement tu te poses toutes ces questions-là, comment tu fais ? Est-ce que tu as des clés à partager ? On fait quoi ?
Rassam [00:27:56] C’est compliqué, je pense que je suis un très mauvais exemple parce que ça me bouffe souvent. Je me retrouve à me refaire le film, des choses très bêtes, je pense que ça arrive à tout le monde. Mais des fois, en m’endormant, je repense à un petit mot dit en réunion par-ci, un petit mot à la machine à café par-là et je me dis « non, t’aurais pas dû dire ça, c’était pas au niveau ». Donc tu t’auto juges en fait, tout le temps, alors que les personnes en face elles ont vu ça comme une péripétie, une mini péripétie de leur journée, ils n’ont peut-être même pas capté. Donc moi je suis un mauvais exemple là-dessus, mais si je dois réfléchir quand même, c’est d’essayer effectivement de prendre du recul. Moi j’ai une vie de famille, j’ai deux filles, je fais plein de choses à côté qui me permettent parfois de prendre du recul par rapport au travail. Mais c’est vrai que c’est compliqué. La gestion des émotions c’est une compétence souvent. Récemment j’étais dans les entretiens, on a mis en place Javelo pour toute la boîte et donc c’est assez processé. Donc un par un, tu définis avec la personne de ton équipe et donc la gestion des émotions je trouve. Et il y a toujours quelque chose à dire sur beaucoup, beaucoup, beaucoup de monde sur ce point parce que je fais face à des équipes qui viennent vers moi, « voilà, là je sais trop, j’ai craqué, là j’ai l’impression que ». Et en fait moi les conseils que je leur donne c’est de rester super factuel en leur disant « mais concrètement, qu’est-ce qui te fait dire que cette personne pense ça de toi ? Ou qu’est-ce qui te fait dire qu’on ne t’a pas permis de t’exprimer ou que ton projet ou ton idée n’a pas abouti pour telle ou telle raison ? » Et on se rend compte finalement que c’est sa façon de définir sa performance, la façon dont on aurait aimé être reconnu sur ce point-là, alors que les gens ils font leur vie et ça avance. Enfin ils ont pas noté ce point là, intentionnellement vouloir marquer le point. Et donc on revient sur la confiance en soi, je pense qu’on a tous quelque part des petits traumatismes de nos vies passées, notre enfance, la façon dont on a grandi etc qui font que ce qui est de l’ordre de l’anodin dans le monde de l’entreprise, on le perçoit comme quelque chose d’assez personnel, et donc c’est de prendre ce recul là, se dire « regardons les faits ». Et souvent, dans le recrutement par exemple, on est face à des managers qui te disent au départ « vous êtes pas au rendez-vous, vous êtes pas au niveau, ça ne va pas du tout, les gens ne sont pas du tout contents » alors que peut-être une semaine avant tout était rose et tout allait très bien. Et donc le conseil que je donne aux recruteurs, c’est en fait il n’y a personne d’autre mieux que toi, tu sais très bien exactement ce qu’il faut faire pour que cette situation aille mieux. Ton manageur pense qu’il faut faire beaucoup plus de sourcing, ou beaucoup plus de ci ou il faut changer ça, mais toi au fond de toi, c’est toi l’expert entre guillemets de ce rôle-là, tu sais très bien quelles petites étapes il faut prendre, et donc oublie, juste concentre-toi sur ce que tu sais très bien faire, concentre-toi sur les faits et tu verras que naturellement la situation va se rétablir, etc. Mais c’est difficile, je suis le premier à me ronger les ongles et à mal dormir parce que quelqu’un m’a fait entendre qu’il n’était pas satisfait de ma performance sur un projet.
Mathilde – Le Lab RH [00:31:08] Mais en même temps, est-ce que ce n’est pas ta capacité à te poser des questions, à avoir des doutes qui te rend performant ?
Rassam [00:31:18] On en parlait avec Michael Sayad dans un podcast récemment qui me disait que lui, c’est plutôt les gens plus intelligents entre guillemets, ou des gens intelligents qui se posent plus de questions versus ceux qui se prennent pas trop la tête, etc. Et donc je pense que douter c’est effectivement plutôt un bon signe. C’est un peu comme quand je disais de vouloir anticiper ce que la personne va penser et le regard de l’autre, prendre en compte le regard de l’autre, ça veut pas dire que tu te travestis, que tu ne veux pas être toi-même, ça veut dire juste que tu te poses parfois les bonnes questions. Donc après c’est qu’est-ce que tu en fais de cette information qui est importante, je trouve, plutôt que de dire que cette information existe.
Mathilde – Le Lab RH [00:32:02] Et quelle est l’émotion la plus présente dans ton quotidien de RH ?
Rassam [00:32:10] Si je dis la peur pour le thème d’aujourd’hui, c’est bien ! Je pense qu’en vrai c’est la compétition. Moi je reste un compétiteur et donc c’est aussi pour revenir sur le sujet « j’ai peur parfois de ne pas assez être performant » parce qu’en fait j’ai toujours envie de dépasser la compétition. Tu vois ça n’a jamais été toxique, je pense que je suis plutôt un manager bienveillant tout ce que tu veux, je suis dans l’écoute. J’ai dû faire un petit switch quand même du rôle du héros au rôle de guide on va dire, parce que quand t’es dans la performance tu veux toujours être celui qui te donne la réponse, donne la voix et le plus inspirant dans la pièce. Et ça depuis deux ou trois ans, j’ai eu un coach là-dessus et c’est vrai que mettre des mots sur le fait que t’es souvent dans le rôle du héros ok d’accord, mais il y a un autre rôle qui est le rôle du guide, on peut tester, ça peut être bien, etc. Donc j’ai plutôt cette émotion de vouloir transcender les gens pour être dans une compétition saine, bien sûr, mais je trouve que on bosse pour gagner, pour faire des recrutements, pour lancer des business, pour parfois gagner de l’argent. Et donc je suis un sportif, enfin je suis pas très sportif ces derniers temps, mais je suis un grand fan de foot et du PSG notamment. Et peu importe les moyens, je veux gagner ! Je veux que Paris gagne la Ligue des champions, avec ou sans Mbappé !
Mathilde – Le Lab RH [00:33:40] Alors du coup, ce serait quoi ta plus grande source de satisfaction ou motivation ? Ou une réussite qui te rend fier ?
Rassam [00:33:52] Aujourd’hui, je pense que c’est justement un peu ce que j’évoquais tout à l’heure, c’est que pendant très longtemps j’étais hyper satisfait quand moi-même j’arrivais à résoudre des problèmes, tacler des challenges compliqués, faire plus, l’extra mile sur ma fonction, et aujourd’hui je retire beaucoup plus de satisfaction à transmettre ça au sein de mes équipes ou même des pairs. En fait, avoir des conversations d’égal à égal avec des personnes qui sont de fait parce qu’ils sont dans le business, dans l’opérationnel, qui considèrent pas les fonctions RH comme des pairs, ça c’est super satisfaisant d’être reconnu là-dessus, comme un pair.
Mathilde – Le Lab RH [00:34:38] Dernière question : quel serait le conseil que tu donnerais à un ou une jeune RH pour sa vie professionnelle ? Ou à un jeune recruteur ?
Rassam [00:34:50] J’ai eu le cas là récemment sur quelqu’un dans mon équipe à qui j’ai pas validé la période d’essai. Il se reconnaîtra, on s’est quittés en très bons termes. En fait, c’est quelqu’un qui avait beaucoup, beaucoup de potentiel, beaucoup de théorie. Aujourd’hui dans le recrutement, c’est très facile d’avoir plein de best practices et de lire beaucoup et c’est très bien d’avoir des solutions un peu toutes faites. Et quand t’es junior, je trouve, il faut faut quand même être pragmatique. Quand t’es junior, tu peux pas arriver avec des idées toutes faites et tu peux pas arriver parce que t’as beaucoup de théorie. De la pratique, avec l’humilité et l’expérience vient la vraie légitimité. Donc ça ne veut pas dire qu’il faut, parce que t’es junior, ne pas donner ton avis, ne pas être toi-même, etc. Mais c’est ça qu’il faut faire. Il faut avoir l’intelligence de savoir à quel moment tu amènes un peu ta science sur certains sujets, parce qu’aujourd’hui c’est facile d’avoir une science et un avis sur le recrutement, mais que la pratique est essentielle. Donc mon conseil c’est appliquons la théorie au maximum, mais ayons l’humilité pour comprendre que c’est à travers la pratique que tu vas acquérir cette maturité et donc plus d’expérience.
Mathilde – Le Lab RH [00:36:09] Je pense en plus spécifiquement dans les métiers de la RH, l’expérience de vie, la séniorité joue énormément dans la légitimité. Merci beaucoup, merci Rassam pour ces échanges avec beaucoup d’authenticité, de spontanéité, d’humilité. Ça va beaucoup intéresser tout le monde qui va nous écouter. Un grand merci et à très vite.
Rassam [00:36:31] Merci.
Intro/Outro [00:36:35] Merci d’avoir écouté Bande de Flippés, un podcast produit et imaginé par l’Etincelle RH en partenariat avec Le Lab RH. Si vous avez des remarques, des suggestions ou si vous voulez partager vos peurs, vous pouvez envoyer un message sur LinkedIn à Étienne Ageneau. On se retrouve dans deux semaines pour découvrir un autre membre de la Bande de Flippés. Bouh !